Le cycle de consultation des instances CHSCT et CE sur le projet de transfert d'une partie des services support d'AUSY vers le Groupe RANDSTAD France (GRF) a débuté le 21 juin dernier et s'est achevé, selon les délais légaux en vigueur, le vendredi 21 septembre 2018 par une remise d'avis du CE, suivant d'une semaine celui du CHSCT. Nous allons revenir en détails dans cet article sur la succession de réunions, d'informations fournies et d'événements ayant jalonné la période estivale.

La réunion d'ouverture de la consultation eut lieu le 6 juillet dernier, nous vous renvoyons à l'article suivant pour en prendre connaissance si toutefois vous n'êtes pas déjà fidèles à notre site ou tout simplement pour vous remémorer les premiers échanges entre les élus et d'une part pour AUSY, notre Directeur Général Philippe MORSILLO assisté de notre direction des Affaires sociales et d'autre part la Directrice et la Responsable des Ressource Humaines du Groupe RANDSTAD.

 

En parallèle de cette audition des parties responsables du projet, les élus ont disposé au long du mois de juillet d'un certain nombre de réponses au questionnaire soumis à notre Direction, ainsi que d'un dossier de documentation. Dans le cadre de ce projet de transfert d'Entreprise, il est important d'évaluer les avantages sociaux de GRF comparés à la situation chez AUSY. Voici par thème notre analyse des écarts (les sujets non évoqués ci-dessous ne présentent pas de différence significative) :

Rémunération

• Salaire : petite prime et un variable à évaluer

  • pas de changement sur la périodicité (12 mois)

  • la prime de vacances conventionnelle (notion n'existant pas en convention intérim) SYNTEC sera intégrée au salaire de base

  • tous les salariés de GRF possédant une part de rémunération variable, deux cas se présentent alors pour un salarié transféré :
    • il ne disposait pas chez AUSY de rémunération variable : augmentation de 2% du salaire brut à la date effective de la "mutation" (un point d'incertitude sur cette date : signature du transfert ou transfert physique ?)
    • il disposait de rémunération variable chez AUSY : le système de variable GRF vient s'y substituer.

            match nul  : une petite prime au transfert pour les salaires fixes, les personnes aux salaires objectivés devront vérifier qu'ils s'y retrouvent avec le nouveau système de variable GRF. Excepté la catégorie des cadres supérieurs, la part du variable évolue entre 3,5 % et 4,5 % de la rémunération selon que les objectifs sont atteints ou dépassés.

• Participation : bof

  • un accord d'Entreprise tout comme chez AUSY mais avec une formule de calcul dérogatoire (0,5% de l'EBIT) qui a l'avantage de déclencher de la participation dès que le résultat est positif. Pas de miracle toutefois : sur les trois dernières années les sommes moyennes perçues varient entre 41 et 69€... Autant dire, plus souvent peut-être que chez AUSY mais pour des montants aussi faibles... 

            match nul

• Actionnariat salarié : un vrai plus

  • possibilité d'épargner, sans condition d'ancienneté, jusqu'à 5% du salaire annuel brut en actions. Perception d'intérêt sur le montant épargné. 6 mois après l'achat d'actions (l'épargne), abondement de 50% en actions. 2 campagnes par an. Même du temps où AUSY était en bourse, notre Direction n'a jamais mis en place de dispositif d'actionnariat salarié malgré les revendications régulières de la CFDT.

           avantage GRF

Temps de travail

L'horaire hebdomadaire chez GRF est de 39h avec 23 jours de RTT pour compenser les 35 heures légales. Un changement certain avec AUSY (36h30 et 9 jours de RTT) : 30mn de plus à travailler par jour moyennant deux fois et demi plus de repos compensateur par ailleurs au moyen des RTT... Mais n'était-ce pas déjà le cas chez AUSY où les pics d'activité et donc de temps de travail de certains services ne donnent pas toujours lieu aux compensations espérées (paiement d'heures supplémentaires) ? Voilà peut-être une situation plus avantageuse à condition bien sûr que les heures supplémentaires soient mieux gérés chez GRF. Chaque salarié concerné par le transfert l'appréciera aussi en fonction de son futur temps de trajet. Si celui-ci est alourdi, il faudra aussi y ajouter 30mn de travail supplémentaire par jour : l'avantage n'en est alors plus un.

             avantage GRF à apprécier selon le temps de trajet

Absences

• Absences exceptionnelles : mariage surclassé
  • statut quo par rapport à AUSY excepté pour le mariage du salarié  (5 jours au lieu de 4) et de son enfant (2 jours au lieu de 1) pour une ancienneté supérieure à 1 an (ce qui sera le cas des salariés transférés puisqu'ils conservent leur ancienneté).

             avantage GRF

• Congé paternité : les papas traités comme les mamans
  • maintien à 100% du salaire sans condition d'ancienneté. Chez AUSY, la condition d'ancienneté est de deux ans...

             avantage GRF

RSE

• frais de garde (autre que crèche)
  • Prise en charge des frais de garde des enfants de - de 10 ans pendant les périodes de formation et dans les situations de monoparentalité. Prime de 50 € si le temps de trajet est > 2 heures aller. Plafonné à 2 fois par an. Un avantage inexistant à ce jour chez AUSY...

             avantage GRF

• CESU
  • Pour tout salarié ayant une ancienneté groupe >= 1 an, possibilité de bénéficier de chèque CESU à hauteur de 620 euros par ans sur une base temps plein. Part patronale = 60%. Une éventualité bienvenue d'autant plus qu'AUSY n'a jamais ni accepté ni proposé ce dispositif.

             avantage GRF

Qualité de vie au travail

• télétravail
  • un accord d'Entreprise engageant avec des moyens. Possibilité de 2 jours maximum par semaine, le planning étant établi en fonction de l'organisation des services. Aujourd'hui, 54% des salariés (!) de GRF ont recours à ce dispositif. Cette proportion importante  s'explique sans doute par le besoin du personnel GRF de soulager ses temps de trajets et démontre aussi le déploiement de moyens pour disposer de bonnes conditions de travail distant. GRF nous assure que la grande majorité des postes transférés seront éligibles au télétravail, il déclare accepter 90% des demandes de ce genre.  Chez AUSY, notre Direction commence à réfléchir à ouvrir des négociations sur ce sujet, il est grand temps vous ne trouvez pas ? La CFDT le réclame chaque année...

             avantage GRF

• téléassistance aux devoirs
  • accès gratuit en ligne pour collégien et lycéens

                avantage GRF

Restauration

Au siège à Saint Denis, il y a un restaurant d’entreprise et en Province il y a la carte Titre restaurant EDENRED comme chez AUSY. La carte Titre Restaurant est utilisable 24h / 24h du lundi au samedi jusqu’à minuit (hors jour férié) dans la limite de 19 euros par jour. Petite nuance : la carte est utilisable le dimanche chez AUSY. La valeur faciale du Titre Restaurant est de 8,3 € (contre 7,5€ chez AUSY) avec part employeur de 60% (idem chez AUSY).

      avantage GRF

Mutuelle Frais de santé

Structure du régime et financement : des approches opposées

• GRF dispose d'un contrat offrant deux niveaux de prestations
  • un régime de base obligatoire avec deux possibilités d'adhésion (cette cotisation est prise en charge à 80% par l'employeur ) :
    • cotisation régime général "isolée" (salarié seul) 1,35 % du salaire de base plafonnée au PMSS
    • cotisation régime général "famille" (salarié, enfants, conjoint à charge) 2,32 % du salaire de base plafonnée au PMSS
  • un régime sur-complémentaire facultatif avec deux possibilités d'adhésion (cette cotisation est prise en charge à 100% par le salarié ) :
    • cotisation régime général "isolée" (salarié seul) 0,77 % du salaire de base plafonnée au PMSS
    • cotisation régime général "famille" (salarié, enfants, conjoint à charge) 1,29 % du salaire de base plafonnée au PMSS

En comparaison, AUSY offre un contrat avec un régime base et un régime sur-complémentaire tous deux obligatoires et un seul type d'adhésion "famille".  La cotisation globale en régime général est de 2,04 % du salaire de base plafonnée à la tranche B. Elle est à charge à 50% par l'employeur pour les salariés cadres et 55% pour les salariés ETAM.

Les philosophies sont ici différentes : les partenaires sociaux (dont la CFDT) ont souhaité chez AUSY mutualiser totalement le régime et libérer le plafond PMSS de cotisation pour consolider la base de financement. Du côté de GRF, c'est la forte prise en charge de l'employeur qui pilote plutôt le schéma de financement.

Concrètement, un salarié transféré vers GRF verra donc sa part de cotisation évoluer de 1,02 % du salaire de base plafonnée à la tranche B à 1,754% du salaire de base plafonnée au PMSS s'il souscrit le régime "famille" ou 1,04 % du salaire de base plafonnée au PMSS s'il souscrit l'option "isolée". Ces chiffres s'entendent pour le régime de garanties le plus élevé chez GRF qui, on va le voir, est le plus proche du régime AUSY. L'effet est donc quasi-neutre pour une personne seule tandis qu'un salarié avec un conjoint à charge et/ou des enfants trouvera l'addition corsée : +75% de cotisations...

 

Garanties : l'optique moins couverte

Le régime de base GRF est bien trop éloigné du régime de frais de santé AUSY. Nous avons donc comparé le régime d'AUSY avec le régime GRF incluant la sur-complémentaire qui s'avère être le plus proche en qualité de garanties. Les catégories des actes médicaux, de l'hospitalisation et du dentaire présentent des couvertures sans différences significatives. Concernant l'optique, des écarts de prise en charge sont à souligner :

- Chirurgie de l'oeil : 500€/oeil/an (700€/oeil/an dans le régime AUSY)

- Lentilles non prises en charge par la SS : 250€ (425€ en 2018 dans le régime AUSY)

- La garantie verres fait l'objet d'un zéro reste à charge via un réseau partenaire (non proposé dans le régime AUSY). La couverture hors réseau est beaucoup moins élevée : 240€ pour un verre très complexe (450€ dans le régime AUSY). Ces différences s'expliquent par la priorité donnée au réseau partenaire.

     avantage AUSY

 

Congés d'ancienneté

Chez AUSY, un salarié dispose d'un jour de congé payé supplémentaire par tranche de 5 années d'ancienneté. Cette mesure est plafonnée à 20 ans d'ancienneté. Le salarié peut donc disposer jusqu'à 29 jours de CP tous les ans. Cette disposition conventionnelle SYNTEC n'existe pas dans la convention des permanents de l'intérim et donc chez GRF. Les élus ont demandé une compensation financière sous forme d'augmentation de salaire correspondant à la rémunération des congés supplémentaires acquis lors du transfert.

     avantage AUSY

 

Le bilan est éloquent : il n'y a pas matière à débat sur le terrain des avantages sociaux. AUSY partait de loin comme à son habitude... Nous avons soudain conscience que cet inventaire s'apparente à une publicité (bien involontaire) pour le recrutement chez GRF. N'y voyez donc aucun prosélytisme mais une caricature imputable au calamiteux dialogue social régnant chez AUSY depuis bon nombre d'années ! Cet exercice illustre parfaitement l'effort qui nous reste à effectuer pour prétendre à l'image "premium" dont se déclare vouloir nous revêtir notre nouveau propriétaire...

Deux points de vigilance s'imposent en synthèse : la compensation financière des congés d'ancienneté pour les salariés concernés et la question du rattrapage du financement de la mutuelle. A ce jour, nous ne disposons pas de réponse officielle sur ces sujets.

 

Nous avons pu disposer des deux modèles-type de documents sur lesquels le transfert sera contractualisé :

• Convention de transfert conventionnel de contrat de travail

Ce document est tripartite, il fait intervenir un accord entre AUSY, GRF, et le salarié concerné par le transfert. Il mentionne :

•  la fonction occupée ainsi que l'ancienneté du salarié qui sera reprise chez GRF,
•  la date du transfert,
•  les conséquences du transfert : le contrat de travail AUSY continuera à s'appliquer dans toutes des dispositions. L'ancienneté, les CP, les RTT et le CET sera repris chez GRF.

 

• Avenant au contrat de travail

Ce document engage deux parties : GRF et le salarié concerné. Il constitue un aménagement au contrat de travail transféré avec notamment :

•  l'emploi et la nouvelle position du salarié dans la classification des salariés permanents de l'intérim,
•  la rémunération brute mensuelle perçue,
•  le principe d'une rémunération variable selon les modalités en vigueur chez GRF,
•  la durée du travail : 39h hebdomadaire et 23 jours de RTT , ou bien 10 jours de repos pour les cadres autonomes,
•  l'affiliation à la caisse de retraite et au régime de prévoyance complémentaire,
•  le remboursement des frais professionnels suivant les barèmes en vigueur,
•  le principe d'une clause de non-concurrence,
•  le principe d'une clause de mobilité,
•  le rappel des obligations professionnelles,
•  le principe d'une clause d'exclusivité,
•  le principe d'un préavis en cas de rupture du contrat.

L'avenant au contrat de travail  est ici somme toute assez classique, il mérite  cependant de s'attarder sur deux clauses habituellement sensibles :

• mobilité : le lieu de travail peut être changé par décision de l’employeur dès lors qu’il se situe dans la même ville ou dans un rayon de 50km de celui indiqué dans l'avenant ou du domicile de l’intéressé(e) au moment considéré.

 

• non-concurrence : en cas de rupture du contrat et quelle qu'en soit la cause, engagement à ne pas s’intéresser pour son compte ou pour celui d'un tiers, même à titre gracieux, directement ou indirectement, à une Entreprise de Travail Temporaire et/ou à un cabinet de recrutement et de placement. Conformément à la loi, cette clause est limitée dans le temps (2 ans à compter du départ si ancienneté chez GRF de 8 mois ou plus, 1 an sinon) et dans l'espace (aux départements où le salarié a exercé son activité, ainsi qu’aux départements limitrophes). De même, cette clause fait partie d'une contrepartie financière : l'indemnité mensuelle versée à compter de la date d'application est de 20% de la moyenne mensuelle de la rémunération brute perçue au cours des trois derniers mois de présence dans l’entreprise. Chacun appréciera selon sa situation propre cette disposition de droit qui, il faut l'avouer, est peu commune s'agissant de métiers back-office. En guise de justification, GRF argue de motifs relatifs à la connaissance de la stratégie et à la confidentialité requise sur les procédures comptables et les éléments sensibles (fichiers Client, fichiers du personnel). Cette situation est classique dans beaucoup d'entreprises sans donner lieur pour autant à une clause si coercitive. La compensation peut ainsi paraître faible, nous conseillons donc aux personnes concernées de peser son acceptation (ou sa négociation) en fonction de leur volonté d'engagement. GRF connaît des problématiques de pénurie de main d'oeuvre, le turn-over qui nous a été communiqué est assez faible mais augmente sensiblement : 4% en 2015 mais 7.4% en 2017. Cela reste plutôt raisonnable pour un indicateur qui traduit souvent la notion de best place to work comme on aime à dire...  La Direction nous avance que cette clause n'est pas systématiquement activée au départ du salarié. En effet, l'employeur peut y renoncer au moment de la rupture du contrat. Certes, mais comment en être sûr au moment de signer ?

 

 

La réunion du 6 juillet dernier fut l'objet d'échanges et de réponses à certaines interrogations des élus. D'autres précisions furent apportées ensuite lors de réponses écrites au questionnaire élaboré par les élus. En voici une synthèse, en reprenant fidèlement les propos employés :

GRF déclare vouloir mettre tout en oeuvre pour favoriser l'acceptation des salariés concernés par le transfert. Les collaborateurs qui ne souhaiteraient pas rejoindre GRF seraient amenés à postuler sur les emplois vacants au sein du Groupe AUSY. Pour ceux qui feront l'objet d'un transfert, les salariés pourront dans le cadre de la mobilité professionnelle se positionner sur d’autres opportunités en interne au sein du groupe RANDSTAD.

Les salariés auront 2 mois pour se positionner entre le 1^er octobre et le 30 novembre 2018. Ils seront les bienvenus durant cette période pour découvrir l’environnement GRF. Il est rappelé que les salariés pourront rester dans les locaux de Sèvres jusqu’au 1^er septembre 2019. GRF possède déjà les outils et les process permettant aux équipes support de conserver une bonne proximité et qualité de service sur des sites dispersés géographiquement.

A compter de la signature de la convention de transfert+avenant, l’ensemble des salariés concernés par le projet bénéficieront d’une rémunération variable par application des dispositifs de variable collectif de GRF. S’agissant de positionnement dans la catégorie et dans le coefficient, des tables de correspondance apporteront les éléments de réponse. Les variables et les coefficients sont homogènes par population chez GRF.

Notre priorité est d'assurer la continuité de service aux opérationnels d'Ausy. Les salariés d'Ausy continueront donc d'assurer leur mission, au sein d'une communauté de métier plus large. En raison de ce qui précède, il n’y a pas de postes en doublon. Nous ne sommes pas dans un projet de réduction des effectifs. Aussi, la question du reclassement ne se pose pas pour les salariés transférés. Le projet prévoit un regroupement des missions de certaines fonctions support au sein de GRF. Les missions regroupées le sont à iso poste. Il n’y a donc pas de risque d’écarts entre charge de travail et postes concernés par le regroupement.

Un projet de redéfinition des tâches des assistantes est en cours et sera présenté aux instances représentatives du personnel. Cela est néanmoins indépendant du projet de regroupement de certaines fonctions support auprès de Randstad. Nous veillerons par ailleurs à la bonne articulation des tâches effectuées par les assistantes avec les services support de GRF.

Alors que penser de tout ces beaux discours ? Tout mettre en oeuvre pour favoriser l'acceptation ? Eh bien, commencez par présenter des perspectives de postes stabilisés à ce personnel ! Ce projet intervient au beau milieu d'un chantier digital qui va bouleverser les fonctions et les métiers de nos services support. Pour ces raisons, le timing de ces transferts est inopportun à nos yeux et dans l'intérêt des salariés que nous représentons. Une position que la Direction ne veut pas infléchir et pour cause, nous ne sommes pas dupe et nous en connaissons parfaitement les raisons. GRF propose à AUSY ce qu'il ne pourrait assumer : un big-bang de l'emploi où, on a beau dire, une fraction du personnel transféré devra être repositionné sur d'autres fonctions, voire changer de métier, transformation digitale oblige. La Direction entretient le déni et décrète l'indépendance des projets concomitants de digitalisation et de transfert vers GRF. Certes, il est vrai que l'un va de toute façon se faire même si l'autre n'a pas lieu. Mais comme les deux projets sont destinés à s'accomplir, cet alignement des planètes à des impacts humains. Seulement ? non, le deuxième effet est bien plus pernicieux... Ce transfert des services supports a des portées économiques bien sûr en raison de l'économie de services internes et du recours à de la prestation de services intra-groupe dont la facturation sera complaisante dans les limites de tolérance de l'administration fiscale. Mais l'effet est aussi tactico-stratégique : on déshabille AUSY de sa structure financière pour n'y laisser que l'opérationnel business et les ressources humaines (au sens premier, les consultants car au second, nous cherchons toujours et encore une vraie DRH...). Par cette opération, on retire ainsi toute capacité à vos représentants d'avoir une vision financière et un droit de regard sur celle-ci, droit qui était déjà fort dégradé par le fait qu'AUSY devint une filiale à 100% du groupe RANDSTAD et non plus une société cotée et autonome. Peut-on aussi encore croire qu'à l'avenir les règles de gestion seront détenues et maîtrisées par nos dirigeants ? Même si on nous confirme que les équipes GRF dédiées obéiront au doigt et à l'oeil du futur client AUSY, que les outils et matériels resteront propriétés d'AUSY, comment envisager les choses autrement qu'en une dépendance pleine et entière à notre actionnaire unique ? Ce qui est déjà le cas d'un point de vue du Droit, se confirme dans la pratique puisque l'ensemble de la gestion financière remonte chez GRF. Si on assombrit le tableau, on peut assimiler AUSY à un théâtre de marionnettes dont les fils seront agités par GRF.  Nous voulons bien nous tromper, mais RANDSTAD est devenu notre DAB (distributeur de billets), il pilotera aussi notre politique handicap et notre communication. Le "rien ne change" de l'OPA fait place nette au "tout évolue" du temps présent. Et si on rajoute la symbolique du bleu substitué au rouge de notre logo, cette touche révolutionnaire qui s'envole, le tableau est inquiétant. Tant que tout va, peu de choses sont à craindre, mais voilà... qui vivra verra. Mais revenons au facteur humain qui est au centre de ce projet. Devant les discours de façade bien rassurants, le personnel concerné par le transfert doit affronter potentiellement deux principaux obstacles : le saut dans l'inconnu vers un poste destiné à évoluer par la révolution digitale et la mobilité géographique requise par un lieu de travail transféré du sud au nord de la Capitale.

 

 

S'agissant d'un projet important impliquant un changement profond dans l'organisation et les conditions de travail des salariés des services support, il est apparu indispensable pour la CFDT et les autres syndicats d'utiliser le recours à une expertise par un cabinet spécialisé (SECAFI en l'occurence) en ce domaine. La décision prise en juillet par les élus du CHSCT fut unanime,  ce fut cette instance, mandatée par le CE, qui sollicita l'expertise eu égard à la prédominance dans ce projet des problématiques de conditions de travail.

Le travail de l'expert fut présenté en réunion de travail aux élus le 10 septembre. Nous tenons à saluer au passage la qualité de l'analyse et la pertinence des conclusions du rapport d'expertise avec lequel nous sommes parfaitement en phase. Nous vous en présentons dans ce qui suit la synthèse et les préconisations émises qui, nous y étions favorables sans réserves, ont constitué l'avis final du CHSCT sur ce projet.

Les axes d'analyse de l'expert furent les suivants :

• incidence des conditions de transport sur l'équilibre vie pro/vie privée
• identification des tâches et activités non prises en compte dans l’analyse des changements et appréciation des conditions de transfert de connaissance des salariés transférés vers les autres
• apprécier les plans d’accompagnement prévus pour assurer la réussite des réaffectations des personnes qui refuseraient le transfert.
• apprécier les incidences psychosociales des personnels soumis à ces changements au sein des différents services tant support qu’opérationnel.

L'expertise précise que ce projet est le produit d'une réflexion provoquée par l'insatisfaction générée par le reporting et le pilotage de la trésorerie. Quand on lit cela, on peut l'interpréter par l'idée que Randstad a peu goûté les défauts de gestion de sa filiale... et décidé d'initier ce projet quoique l'on nous dise.

GRF est un centre de services partagés dont l'objet est de mettre à disposition d'une filiale des activités pouvant se ramener à un centre de coûts. AUSY continuera à supporter et le coût et la charge des outils.

Un transfert de postes avant tout... qui nécessite l'écoute des attentes des personnes

L'expertise met en évidence l'aspect prématuré du choix des personnes qui vont être transférés par rapport à la redéfinition des postes et l'appétence des personnes. En effet, le personnel ADV (Administration des ventes) fait l'objet d'une orientation commerciale avec le suivi des contrats et du recouvrement, ceci en relation directe avec les Clients d'AUSY. Jusqu'à présent, cette activité pouvait être faite en partie par des assistantes d'agence selon les sites. Les nouveaux processus sont destinés à renforcer la qualité de la relation Client mais on peut s'interroger sur d'une part le management matriciel que cela génère (lien fonctionnel avec le manager AUSY et lien hiérarchique avec le manager GRF) et d'autre part sur le choix des personnes. En raison de ce qui a été évoqué, il aurait été judicieux d'ouvrir le choix du transfert vers GRF aux assistantes ayant des attentes d'activité plus commerciale que gestion et inversement d'orienter les actuelles ADV ne souhaitant pas le transfert vers des postes d'assistante. L'expertise met le doigt sur un sujet important : le projet repose sur un transfert de postes, pourquoi précipiter alors la détermination d'une liste de personnes ? A ce stade du projet, on peut espérer que la Direction suive ces conseils et réalise quelques arbitrages : l'enjeu est de fiabiliser les activités et assurer le succès des changements technologiques, il convient donc de sécuriser les personnes en ouvrant un choix de possibles. Le choix des personnes est d'autant plus difficile que la définition terminale des postes ne sera connue que dans la V2 du projet de digitalisation prévue... dans un an ! Voilà pourquoi nous réclamons un décalage temporel de ces transferts. L'engagement ne vaut que s'il est choisi et pas subi. Ce projet se doit d'apporter des alternatives aux salariés autres que adhérer ou quitter. La situation de non-choix est générateur de mal-être et agit sur la motivation, voire la santé ou la vie du salarié.

Le temps de trajet induit par le projet est rédhibitoire pour 30% des salariés...

Une enquête a été réalisée par les élus auprès des salariés concernés par le transfert afin de collecter leur ressenti, leurs interrogations et entre autres les contraintes de transport induites par la concrétisation de ce projet. Il s'avère que 16 personnes sur 42 répondants jugent rédhibitoires ces contraintes pour aborder une collaboration chez GRF. Le chiffre n'est absolument pas neutre et représente le tiers des sondés. A l'inverse, près de la moitié des répondants (19) ne juge pas négativement cette contrainte.  Sur la question de l'emploi,  21 personnes (50% des répondants) souhaitent être accompagné(es) pour faire évoluer différemment leur avenir professionnel. On est donc loin d'une forte adhésion. Sur le sujet des temps de trajets, douze personnes estimeront avoir plus de deux heures de transport par jour contre six aujourd'hui. Corrélativement, l'attente sur le télétravail est très forte : 34 répondants sur 42 souhaiteraient le demander ! Un signe évident du peu d'attirance pour la localisation de GRF mais aussi un recours pour la tension induite par les obligations familiales, laquelle touche plus particulièrement les femmes majoritaire dans les salariés concernés (55 sur 90 personnes). L'expertise souligne aussi un facteur aggravant à ces résultats du fait que ce sondage ne rappelait pas aux salariés que leur temps de travail se trouverait allongé de 30 minutes quotidiennement par le passage de 36h30 hebdomadaires à 39h chez GRF. Dans ce contexte, les risques d'atteinte à la santé et de démissions sont à terme potentiellement importants. Pour l'entreprise, les conséquences liées sont la perte de performance et des risques sur la qualité de service rendue lors du S1 2019 où la digitalisation sera déployée si une perte de motivation des équipes intervenait, ajoutée à des départs. Ceci constitue indubitablement le vrai point noir de ce projet s'agissant des conditions de travail.

Des mesures d'accompagnement inexistantes dans le projet mais véritablement indispensables

L'expertise préconise la communication de mesures d'accompagnement à destination des personnes pressenties pour s'engager contractuellement avec GRF. Ce volet n'est pas présent dans le projet présenté aux élus mais s'avère crucial pour favoriser l'adhésion des salariés. L'enquête faite auprès des intéressés fait apparaître les besoins d'aménagements suivants :

• La possibilité de télétravail à domicile ou sur Sèvres (34 personnes),
• La possibilité d’ajuster son horaire d’arrivée et de départ (34 personnes),
• L’aménagement de poste pour prendre en compte le calendrier scolaire (12 personnes),
• Des aides aux frais de transports (5 personnes),
• Des aides aux déménagements (13 personnes).

Afin de favoriser le repositionnement des personnes en interne ou en externe, Il conviendrait d’établir, négocier et communiquer un véritable plan de reclassement (21 personnes au minimum), comprenant entre autre :

• Une mobilité au sein du Groupe Randstad (13 personnes),
• Un accompagnement à la recherche d’emploi  (1 personne),
• Un accord négocié de départ volontaire (4 personnes),
• Une formation particulière (3 personnes).

Le reclassement est affaire de spécialistes s'il est considéré sérieusement, le recours à un cabinet indépendant est donc vivement recommandé. La Direction n'a pas inclus ces plans dans la présentation du projet. Ces aspects demandent de l'anticipation, et il est d'autant plus déraisonnable de demander aux personnes un délai de signature de leur transfert aussi court.  En cas de refus, le salarié est censé dans la théorie être repositionné ou reclassé au 1er décembre, à l'expiration du délai imposé par la Direction. Comment croire que cela va se passer ainsi ? Il est sidérant de constater que rien n'est anticipé, la Direction se contente de déclarer "on avisera". Par rapport à cette posture fragile, la CFDT réclame qu'il soit apporté bienveillance, écoute et souplesse aux cas pratiques rencontrés qui seront autant de cas que de personnes concernées.

Un engagement demandé sous forme de chèque en blanc

Encore une fois, ce projet fondé sur un transfert pur et dur de postes, s'avère une succession de gestion individuelle de cas humains. N'en déplaise à notre Direction, ce projet est en connexion intime avec le chantier de digitalisation et les personnes soumises au transfert ne peuvent avoir la perception exacte du futur mode organisationnel qui dépendra des processus et traitements issus de la refonte en cours. Ceux-ci ne nous ont pas été présentés à ce jour malgré nos demandes répétées. Ceci est vital pour que les personnes s'approprient ces éléments et cela dépasse largement le périmètre des services supports concernés par le transfert. C'est l'ensemble de l'Entreprise qui sera impactée par la digitalisation qui relève bien plus d'un projet à impact humain que d'un projet à dominante technique. Pour preuve, le coeur même du chantier consiste en une remise à plat de l'organisation et des méthodes de traitements.

Cette carence de communication à propos de la digitalisation prive le salarié de sens donné au transfert.  Il n'est pas tolérable d'imposer sa volonté sans partager une vision à l'heure d'un tel choix. Une stratégie de communication et un délai suffisant devraient être donnés aux salariés Support pour réfléchir et faire leur choix de signer ou non la convention, alors que les activités attendues (fonctions et responsabilités) et la charge de travail évolueront à chacune des étapes de la transformation (V0, v1, V2), et au cours des périodes de transition intercalaires durant lesquelles des anomalies et des corrections manuelles seront à traiter. Comment demander un engagement par rapport à l'inconnue que présente les futures fonctions stabilisées de chacun  ? En effet, l'automatisation à terme (septembre 2019 en théorie) des tâches implique des changements profonds dans la distribution du travail et la nature même des postes (moins de saisie d’information, plus de contrôle et de gestion des cas particuliers). En exemple, on peut citer les opérations de rapprochement entre facture et commande qui feront l'objet d'un processus de lettrage automatique puis de paiement sans intervention humaine. Des tâches seront résorbées pour faire place à du traitement d'écarts de dysfonctionnements. Les postes vont donc évoluer au fil des versions du projet ainsi que la charge de travail.  En résumé, les salariés devront s'engager avant le 30 novembre 2018 sur une fiche de poste V0 (voir même en théorie l'actuelle puisque le déploiement digital n'est prévue que pour le 1er janvier 2019 !) sans connaissance de leur emploi en V2...

L'expertise met aussi en évidence la nécessité de prévoir un plan de formation en 2019 sur les nouveaux outils logiciels et les processus de travail pour répondre aux besoins d'accompagnement émanant des futures relations inter-équipes. Cette adaptation à la transformation sera notamment requise dans le cadre de la nouvelle répartition des tâches entre assistantes AUSY et ADV (administration des ventes) chez GRF.

Communiquer pour réussir, ne pas forcer la décision

En synthèse, la communication doit être la première condition pour la réussite du changement entre septembre 2018 et septembre 2019 avec les axes suivants :

• communication auprès de tous les salariés afin de réduire le risque d'interprétation et de déformation sur les futures conditions de travail. Expliquer les décisions et répondre aux questions et préoccupations des salariés ; permettre l'expression des craintes, des remarques et y répondre.
• communication sur les mesures d’accompagnement et de reclassement pour aider les personnes à se projeter dans la nouvelle organisation : facteur d’engagement pour les salariés impliqués dans les travaux et tests informatiques des V0, V1 et V2.
• communication régulière et transparente sur le projet destinée aux équipes Support, sur la structuration des équipes et leur intégration chez GRF, et en commençant par clarifier ce qui suit :
  - rappeler que les équipes transférées travailleront chez GRF pour AUSY avec des processus et des outils AUSY.
  - s’ils signent la convention, ils ne seront pas obligés de rejoindre le site GRF avant septembre 2019.
  - s’ils ne signent pas la convention, ils pourront rester sur le site de Sèvres jusqu’à ce qu’une solution de reclassement soit trouvée.
• permettre aux salariés des équipes Support concernés par le transfert vers GRF de signer la convention jusqu’en juin 2019 après la présentation des fiches de poste de la V2 et de l’organisation cible chez GRF.

Le ressenti actuel par service

L'expert a pu mener des entretiens collectifs avec des intervenants de chaque service : ADV et Commerce, Paie, Comptabilité, DSI. A l'issue de ceux-ci, un état des lieux a pu être dressé sur la base des points d'amélioration, des points de nuisance et des attentes relevées par les personnes interrogées.

Service ADV et commerciaux : responsabiliser, simplifier et maintenir le lien

Les process actuels des fonctions Support ADV sont au coeur des difficultés rencontrés. Les tâches administratives des commerciaux autour des questions de paie sont vécues comme une surcharge de travail en inadéquation avec leur métier. À quoi s’ajoute, une chaine d’interlocuteurs source d’erreurs et de déperdition des informations. Concernant la facturation clients, le travail des équipes ADV est étroitement dépendant des échanges avec les chefs d’agence. La pression est actuellement forte pour réduire les en-cours de facturation en raison notamment de la proximité de la reprise des données qui devra être faite avant la bascule vers les nouveaux outils. Le maintien de l’efficacité de ce lien garantit la qualité des informations de la facturation clients. Même avec les nouveaux processus et outils, il convient de maintenir cette communication opérationnelle.

Service Gestion de la Paie : renforcer, considérer, alléger et valoriser

Les équipes de la Paie, jeunes, trop peu rémunérées, sont exposés à une forte surcharge de travail, chaque Gestionnaire Paie gère en effet pas moins de 600 consultants ! Il faut sans attendre apporter un soutien permettant de réduire la charge de travail. Celle-ci est à l'origine probable des erreurs de paie régulières. Le personnel exprime sa crainte de ne pouvoir prendre l'ensemble de ses RTT, il est de plus confronté à un important chantier de nettoyage des données pour assurer l'interface entre paie et comptabilité en vue de la transformation digitale. Face à ce défi, l'équipe est réduite, novice et peu formée. Le constat est inquiétant voire alarmant.

Les équipes sont de plus dépendantes du travail des assistantes et des managers pour recueillir les éléments variables de paie. Ces contraintes de rythme exigent une réactivité et une disponibilité qui est source de stress, notamment en période de paie. Les équipes considèrent qu’il existe peu de perspectives d'accroître son potentiel (par des formations par exemple) ce qui place le salarié dans une situation de dévalorisation progressive de ses qualifications professionnelles. Cela engendre une dépréciation de soi et de ses capacités, et peut aussi conduire à un désengagement.

Le transfert sur St-Denis accroit les facteurs d’insécurité socio-économique sur ces catégories de salariés avec : l’allongement du temps consacré au travail (déplacement et passage à 39h), le risque de changement non maîtrisé de la tâche et des conditions de travail avec les nouveaux process de travail, et le risque de voir baisser son revenu avec la perte des avantages et des dépenses supplémentaires.
 

Service Comptabilité : accéder à la performance et à la reconnaissance

Les principales difficultés rencontrées par le service comptabilité sont caractérisées par de fortes contraintes liées à l'exécution du travail, notamment la facturation fournisseurs. Selon les salariés, les process manuels inadaptés et les moyens alloués ne sont pas en adéquation avec les objectifs du service (traiter 1 200 factures/mois). La mauvaise performance du service sur la facturation induit de l'insatisfaction et impacte l’estime de soi. Globalement, les salariés des fonctions Support ne reçoivent pas de marques de reconnaissance de leur travail de la part des services commerciaux. L’ensemble de ces facteurs contribue à créer une image professionnelle négative pour ces personnes.

DSI : trouver l'équilibre entre la distance et la proximité

Pour les techniciens l’évolution probable de leur métier vers l'assistance distante est perçue comme un risque de changement non maitrisé qui peut porter atteinte au sens donné au travail, il peut conduire à des démissions. L’absence de moyens pour intervenir sur les sites distants conduit l’entreprise à prendre des risques opérationnels. Il est fortement recommandé de maintenir une équipe restreinte sur le site de Sèvres pour intervenir auprès des équipes projet, et assurer les interventions d’urgence, comme cela se fait sur les agences de province. Enfin, le processus Achat au sein de la DSI est vécu comme complexe.

Des aspirations exprimées et des propositions de préconisations de conditions de travail

• Porter attention aux gênes acoustiques et visuelles dans les open-space pour tenir compte de l’exigence d’attention et éviter la baisse des performances et la fatigue.
• Permettre l’accès au télétravail à domicile ou à Sèvres (1 à 2 jours par semaine) pour réduire les contraintes de transport et compenser l'accroissement du nombre d'heures consacrées au travail.
• Favoriser l'accès aux horaires modulables en début et fin de poste.
• Prendre en compte le temps d'apprentissage pour assimiler les changements de stratégie, les changements organisationnels et les changements d’outils.
• Mettre en place des annuaires à jour indiquant aux équipes Support GRF, l’organigramme, les numéros de téléphone, les adresses et moyens de contact.
• Déployer des outils de communication à distance et de partage d’écran (Bluejeans).
• Prendre en compte la sécurité des salariés amenés à prendre les transports en commun en dehors des heures de bureau (après 19h les jours de paye). Par exemple proposer la prise en charge du taxi.
• Garantir la récupération de tous ses jours de RTT (pose des journées ou épargne temps).
• Encourager les rencontres et les moments de convivialité entre les services supports et leurs principaux interlocuteurs (les assistantes, les managers…)

En conclusion, cette expertise permet donc de souligner quelques points de vigilance importants et de réaliser des constats qui appellent des actions correctives indispensables.  En premier lieu la communication est la clef de voûte permettant de s'assurer de l'adhésion autour d'un tel projet à condition qu'elle permette aussi les échanges. On peut légitimement craindre le pire au vu du manque de culture d'AUSY en ce domaine. Il est lassant pour nous syndicat de devoir pallier les insuffisances de nos dirigeants en la matière. Les informations partielles voire manquantes ou contradictoires génèrent stress , inquiétude et démotivation. C'est pourtant l'opposé qui est à rechercher dans cette période cruciale de transformation digitale.

La nécessité est forte de présenter les nouveaux processus permettant aux personnes de se projeter dans ce projet et de lever des doutes persistants comme le moment du transfert physique pour les salariés. La formation sur les nouveaux processus et méthodes n'est pas évoquée dans le projet et cette absence génère de l'inquiétude auprès des équipes en raison du manque d'enclin systématique d'AUSY pour former à but de maintenir, développer ou faire évoluer l'employabilité de ses équipes support. Le déficitf de formation est important auprès des équipes support. Ce projet a aussi des conséquences sur le personnel AUSY non concerné par le transfert et en premier lieu la redéfinition des tâches et donc des fiches de poste des assistantes. Ce changement fait l'objet d'une autre consultation des instances donc nous parlerons dans un autre article. Nous sommes donc devant un vaste projet qui est saucissonné en tranches dont la Direction nous assure la toute indépendance de l'une par rapport à l'autre. Le déni est total et la mauvaise foi garantie. La prudente vision juridique de GRF contraint les instances à exprimer un avis préalablement à des entretiens avec les personnes pressenties au transfert dont la matière aurait pu étoffer considérablement le dossier de consultation sous bien des aspects. En preuve d'avancée, la DRH de GRF demanda un vote unanime des élus des instances en faveur du déclenchement de ces entretiens dès le 11 septembre. Las, le vote ne recueilli pas l'unanimité à quelques voix rebelles près et les salariés ont du patienter jusqu'à l'avis final du CE sur le projet. GRF s'est montré inflexible sur la priorité faite à la consultation et nous regrettons cette prolongation de l'attente des salariés concernés ainsi maintenus dans le doute et l'inquiétude. Parallèlement à cela, le projet de consultation sur l'ERP et le chantier digital est présenté trois mois après le projet de transfert et ce sur un plan purement technique sans référence à l'humain. Tout cela est bien incohérent et chaotique.

Le sujet des congés constitue un point de vigilance : les personnes vont éprouver des difficultés certaines à prendre du repos sur la période de fin d'année et même sur le début de 2019 où la bascule vers les nouveaux outils nécessitera un pic d'activité dû à l'adaptation, la supervision et la remontée des erreurs constatées.

En plus de l'aléa professionnel sur la nature du poste occupé à terme chez GRF, la mobilité est l'écueil majeur du projet pour un nombre important de salariés. L'attente est forte en aménagement des horaires de travail.  La DRH de GRF est à ce titre  incapable en séance plénière de répondre sur la nature des horaires collectifs et la position des pauses chez GRF : comment peut-on être crédible dans ces circonstances ?

Enfin, dernière pierre dans le jardin et pas la moindre à notre avis :  la Direction aurait du présenter au CE les impacts économiques du projet même en terme d'estimations : gain de productivité, économie potentielle financière, répartition des coûts. Rien de tout cela au final.

 

 

Face à l'absence de certaines informations décisives dans le dossier consultation, le CE a décidé d'entamer une action judiciaire envers AUSY : une procédure de référé avec pour demande de replacer l’info-consultation du projet sur le transfert GRF après la consultation sur le projet de l'ERP Changepoint  afin d'éclairer les élus sur les postes en version V2 des salariés concernés. L'objet de la demande repose sur la non disponibilité de certaines informations (dont les fiches de postes V2) malgré les demandes des élus et par conséquent le report de la consultation. L'audience eut lieu le 19 septembre soit deux jours avant l'échéance de la consultation. Le CE fut malheureusement débouté de toute ses demandes. Alors si certains veulent estimer que la décision du juge reste conditionnée par ses inclinaisons pour la partie patronale, nous pensons plutôt que la bonne foi affichée dans la semaine précédente par la Direction a eu raison du sort de l'action en référé. La Direction convoqua d'une part les élus le 11 septembre pour une présentation des correspondances de classification entre le référentiel des bureaux d'études et le personnel permanent de l'intérim, puis le 26 septembre pour une consultation sur l'évolution de certaines fiches de postes des services supports demeurant chez AUSY. D'autre part, la Direction a voulu proposer une médiation préalablement à cette audience en présentant un engagement de dépenses de formation global de 50k€ s'agissant des reclassements qui seront à envisager (estimé à 20 personnes selon la Direction), une prise en charge sur devis des potentiels déménagements que certains salariés décideraient, et enfin proposa de décaler au 15 décembre l'échéance de signature des transferts. Ces éléments insuffisants à nos yeux  nous ont incité comme nos collègues élus à poursuivre l'action judiciaire.

Cette décision de justice n'est de toutes les façons une victoire pour aucun des deux camps en présence. Elle ne fait que confirmer l'état de doutes dans lequel chaque salarié se retrouvera quand à son poste à terminaison du chantier de transformation digitale. Elle place le salarié dans une situation de non-choix, eu égard à l'absence complète de plan d'accompagnement voire de reclassement. Il est regrettable de que ce jugement ne se soit pas inscrit dans une perspective plus large englobant le projet d'ensemble, incluant la réorganisation digitale.

 

 

Le CHSCT rendit son avis le 13 septembre  sur le projet sous la forme d'une synthèse des préconisations de l'expert. Les réponses de la Direction à ces préconisations comportent une bonne partie de dégagements en touche dans la mesure où la volonté persiste de déclarer indépendants les projets ERP et transferts GRF.  Les réponses furent les suivantes :

Risque : départ des salariés Support, du fait du déménagement, qui pourrait déstabiliser l'organisation des services.

Préconisation : Organiser les remplacements sans attendre les départs et organiser les transferts de connaissance

Réponse Direction : Dès qu’un départ a lieu, un recrutement est lancé pour remplacer le salarié. Cela ne peut s’anticiper. Les périodes de préavis permettront d’assurer le recrutement et passation des dossiers.

Risque : Risque de surcharge d'activités lié 1) à la participation des key-users aux travaux de l’ERP ; 2) aux tâches supplémentaires de nettoyage des données en sus des activités courantes

Préconisation : Organiser l’arrivée de renfort

Réponse Direction : Le projet de regroupement chez GRF est indépendant du projet ERP. Ce point sera vu dans le cadre du projet d’ERP.

Risque : Incertitude sur l’évolution de son métier : processus, outils, méthodes en V2

Préconisation : Demander la signature de la convention lors que l’organisation GRF sur la base des fiches de postes V2 et de l’automatisation des processus seront connus

Réponse Direction : Le projet de regroupement chez GRF est indépendant du projet ERP. Pour ce qui est de l’évolution des outils, cela peut concerner toute organisation. Des formations à l’outil seront assurées aux utilisateurs.

Risque : Augmentation des temps de transport journaliers et de 30 mn par jour du temps de travail ; Augmentation des frais de transport ou de garde d’enfants.

Préconisation : Accéder au télétravail 1 à 2 jours/semaine pour compenser l'accroissement du nombre d'heures consacrées au travail.
Favoriser l'accès aux horaires modulables en début et fin de poste.

Réponse Direction : Il existe un accord de télétravail chez GRF dont pourront bénéficier les salariés transférés.
Les demandes et études des dossiers seront effectués lorsque les salariés deviendront GRF. Le point des horaires sera abordé avec les managers.

Risque : Refus de rejoindre GRF du fait des contraintes de transport et de temps de travail

Préconisation : Prévoir un plan d’accompagnement d’aide au reclassement interne ou externe au groupe. Anticiper les démissions par des recrutements de profils rapidement opérationnels.

Réponse Direction : Il ne s’agit pas de reclassement mais de repositionnement. Les collaborateurs pourront postuler sur les postes ouverts dans l’ensemble du Groupe. Par ailleurs, une enveloppe de 50k€ pour des formations ou bilans de compétences a été débloquée.
Les périodes de préavis permettront d’assurer le recrutement et passation des dossiers.

Risque : Les personnels de la paie souffrent de la surcharge de travail et des effets de cette surcharge sur la non qualité des traitements

Préconisation : Renforcer les équipes 1) sur les activités courantes 2) sur les activités de nettoyage des données pour la transformation

Réponse Direction : Un recrutement est en cours. Par ailleurs, ce point n’est pas lié au projet de regroupement chez GRF.

Risque : Les gestionnaires sont peu consultés sur le contenu et les éventuelles observations qui concernent leur travail. Utilisation de la pause déjeuner pour compenser les retards et éviter de partir tard le soir.

Préconisation : Reconnaître la valeur du travail réel par la rémunération et le statut. Des perspectives de carrière des moyens bien faire son travail. Apporter un soutien managérial à l'équipe paye à travers : disponibilité managériale, des capacités d'écoute et d'action face aux sollicitations des salariés (exemple : échanger sur des problèmes non réglés et les aléas).

Réponse Direction : La problématique soulevée est indépendante du projet regroupement GRF. Coté GRF, un accompagnement sera réalisé par le manager qui sera à l’écoute des équipes et s’assurera de leur bonne intégration. Les évolutions seront étudiées pour les personnes qui le souhaitent lorsque les opportunités se présenteront.

Risque : Avec le transfert chez GRF, difficultés à maintenir les relations entre les Commerciaux et l’ADV.

Préconisation : Accéder au télétravail 1 à 2 jours/semaine sur Sèvres pour maintenir les relations

Réponse Direction : Le point du télétravail (domicile) a déjà été abordé. Le travail sur Sèvres sera envisageable si des réunions nécessitent la présence du collaborateur. Comme déjà évoqué, le travail à distance n’est pas un frein à la qualité de service et aux relations de travail.

Risque : La dépersonnalisation des relations de travail avec des interlocuteurs à distance

Préconisation : Accéder au télétravail 1 à 2 jours/semaine sur Sèvres pour maintenir les relations

Réponse Direction : Le point du télétravail (domicile) a déjà été abordé. Le travail sur Sèvres sera envisageable si des réunions nécessitent la présence du collaborateur. Comme déjà évoqué, le travail à distance n’est pas un frein à la qualité de service et aux relations de travail.

Risque : Des difficultés de concentration sur des plateaux bruyants de type Open-space.

Préconisation : Vérifier la conformité des locaux cibles chez GRF

Réponse Direction : Les récents réaménagements du siège ont fait l’objet de consultation auprès du CHSCT compétent

Risque : Le futur lieu de travail présente des risques pour la sécurité physique des personnes du fait de sa localisation ou lors des déplacements dans les transports en commun qui desservent St Denis :

Préconisation : Mettre en place des moyens d’accompagnement en taxi en cas de départ en dehors des horaires de travail normal

Réponse Direction : Une démarche de sécurisation globale de la zone de la plaine a été entreprise depuis plusieurs années par la communauté de la Plaine. Par ailleurs, il conviendra de respecter des horaires « normaux » de travail

Risque : Les risques de retards du fait des grèves, des incidents techniques, concert et de match, … font peser des risques de dépassement des horaires de travail

Préconisation : Non dépassement des horaires en cas d’incidents extérieur

Réponse Direction : En cas de grève, ou d’incidents techniques, il n’y a pas de différence avec Sèvres. Pour les matchs ou autres évènements au Stade de France, des mesures spécifiques sont prises sur place

Risque : Date de signature de la convention de transfert vers GRF imposée en Novembre 2018 alors que les fiches de poste et l’organisation des équipes au sein de GRF ne seront connues qu’avec la v2 en Septembre 2019

Préconisation : Liberté de choix des salariés à signer la convention

Réponse Direction : Le transfert se fait bien sur la base du volontariat et les signatures de convention entre le 01/10 et le 30/11/18

 

 

Fort de cette expertise commanditée auprès du CHSCT, les élus du CE ont pu identifier une faille majeure : le risque de désorganisation de certains services en cas d'un refus massif de salariés au transfert. La Direction affirme que chaque salarié refusant son transfert se verrait retiré de son poste actuel sans délai (!) au 1^er décembre 2018 en vue d'un repositionnement à une échéance... sûrement non connue... Tout dépend ici du recul possible car si la personne refuse le 28 novembre... Le risque potentiel est alors de voir un service décimé brutalement et donc dans l'obligation de fonctionner un temps en mode dégradé. On ne peut écarter cette hypothèse qui peut mettre ainsi en péril par exemple l'établissement d'une paie à l'adresse des 3500 salariés d'AUSY SAS. La Direction se contente d'un "on avisera" pour traiter ce risque comme d'autres, et répond que des équipes de remplacement ne sont pas prévues à ce stade.  La confiance est donc de mise  pour notre Direction où  le délai de réflexion semble suffisant pour capter une adhésion majoritaire des équipes sur le sujet du transfert. Soit, il est tout de même inquiétant de constater en off qu'aucune tendance de signature n'est en possession de la Direction pour conforter son optimisme.

Cette fausse assurance confirme soit que l'on compte au final que sur une certaine portion du personnel visé soit qu'un assouplissement de l'échéance se fera jour en fonction du succès de l'opération "trône de fer" (clin d'oeil récurrent à notre propriétaire). On peut parier sur les deux hypothèses très probablement. Le risque le plus évident dans ce projet  est sans doute la difficulté potentielle de reclasser un certain nombre de personnes dans un temps réduit et ce même en utilisant les ressources de RANDSTAD. On ne peut donc se résoudre à une soudaineté des retraits de postes mais plutôt à un étalement dans le temps pour gérer les situations individuelles. Il y a le discours rigide et la méthode plus souple... La Direction annonce vouloir procéder au plus tôt avec ses ressources internes à une évaluation des aptitudes de chaque salarié candidat au reclassement. Cette approche pourrait s'entendre si des solutions se font rapidement jour mais le recours éventuel  à un bilan de compétences prend plus de temps... Un ou deux mois de recul pour examiner de telles situations sont indéniablement une délai beaucoup trop léger... Entre désorganisation, démotivation, et manque d'anticipation, ce projet donne froid dans le dos. Nous avons exprimé notre position par les propos suivants en instance CE :

La CFDT se déclare défavorable à ce projet eu égard à son positionnement absurde dans une importante période de transformation digitale de l’Entreprise. L’évolution voire la disparition des postes de travail induite par ce chantier ne permet en aucun cas aux salariés concernés de décider de leur avenir en toute sérénité et connaissance de cause. Nous sommes effarés du peu de cas de la Direction à l’égard de l’anticipation des actions de reclassement qui seront inévitablement nécessaires et à la prévention de la désorganisation des services support attendues en cette fin d’année. L’alerte économique est pour nous bien réelle et nous sommes forts inquiets à l’idée d’un bug majeur pour le passage à l’an 2019.

La CFDT recommande aux salariés de préparer activement leur entretien RH et de revenir au plus vite vers leurs élus après la tenue de celui ci. Nous osons espérer que la Direction a prévu des itérations suffisantes et donc une disponibilité adéquate des ressources humaines de Randstad pendant cette période. Nous accompagnerons toute personne désirant conseils ou médiation dans cette phase. D’autre part, certains sujets relèvent de négociations collectives qui pour l’heure n’ont pas eu d’écho : citons par exemple la compensation financière des congés d’ancienneté ou encore le décalage des cotisations de frais de santé entre AUSY et GRF. Sur un autre plan, nous sommes surpris de l’absence de présentation de dispositions motivantes et d’un plan de renfort dans un moment où bon nombre de salariés devront mener de front leur réflexion, démarches, et qui sait, essuyer les plâtres de la digitalisation.

En conclusion, nous sommes parfaitement en accord avec les préconisations rendues par l’expert mandaté par le CHSCT et tout particulièrement sur le décalage d’un an de la date butoir de prise de décision du transfert. Ce projet de transferts de postes n’était porteur de sens que dans un cadre apaisé, stabilisé, ceci pour les femmes et les hommes qui occupent ces postes. Pour toutes ces raisons, nous nous opposons à ce projet sur sa forme. Le fond, nous l’avons compris, est de faire des économies de personnel et de tous les soucis qui en découlent pour une Direction. Et passer ainsi la patate chaude à Randstad. Il est vrai que GRF devrait sans doute mieux gérer qu’AUSY l’évolution de carrière des salariés qui, pour ceux qui décideraient d’être transféré, bénéficierait d’avantages sociaux supérieurs. La comparaison de ceux-ci avec AUSY est édifiante et illustre le pas qui reste à franchir à AUSY pour devenir une marque premium. Notre avis n’est que purement indicatif car nous persistons à penser que le trône de fer est bel et bien transféré à Saint-Denis.

 

 

Passés les avis des instances, la Direction annonce prévoir de communiquer plus en détail aux salariés, de réaliser les visites de site et les entretiens RH dès le début du mois d'octobre 2018.  La main passe donc aux salariés directement concernés par ce transfert. Comme nous l'indiquions dans notre déclaration, la charge leur revient d'examiner l'ensemble des enjeux que nous avons évoqué en fonction de leur situation. Cela ne saurait à notre sens pouvoir se faire sans un accompagnement et un conseil de notre part. Nous recommandons donc à tous de revenir vers leurs représentants du personnel. Des points de vigilance s'imposent comme par exemple à propos du pour le transfert physique chez GRF une fois le transfert signé : pour des raisons organisationnelles, le risque de départ forcé pour raison de service est latent… Pour toutes ces raisons, n'hésitez pas à vous faire conseiller...

Il va sans dire que ce projet n'emportera pas l'adhésion de tous. Si les évènements prennent une tournure négative, charge à nous, syndicats, de scruter la liste des départs de salariés (y compris les démissions) afin de voir si les motifs peuvent être requalifiés et ainsi pouvoir actionner un dispositif de PSE (Plan de sauvegarde de l'emploi). Le PSE est obligatoire dans les entreprises d'au moins 50 salariés, lorsque le projet de licenciement concerne au moins 10 salariés sur une période de 30 jours. II s'agit de salariés dont on envisage la transformation ou la suppression du poste ou dont la modification du poste envisagée est refusée par le salarié, s'il s'agit d'un élément essentiel de son contrat. Si le plan de sauvegarde de l'emploi n'exclut nullement la possibilité pour l'entreprise de licencier, le salarié peut bénéficier, dans le cadre des mesures prévues par ce PSE : des actions en vue de son reclassement interne, des actions favorisant le reclassement externe à l'entreprise, des actions de soutien à la création d'activités nouvelles ou à la reprise d'activités existantes par le salarié, des actions de formation, de validation des acquis de l'expérience ou de reconversion, des mesures de réduction ou d'aménagement du temps de travail, des recours à des mesures de mutation, des départs volontaires avec des indemnités. Le PSE, qui doit prévoir des mesures précises et concrètes telles que visées ci-dessus, doit faire l'objet d'un accord collectif majoritaire ou à défaut d'un document unilatéral de l'employeur ou d'une combinaison des deux formules.

 

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