Ce lundi 24 juin 2019 s'est déroulée une session extraordinaire du Comité d'Entreprise ayant pour objet d'auditionner l'auteur de l'offre d'OPA amicale effectuée sur notre Entreprise il y a maintenant deux ans. Cette réunion s'est tenue dans le cadre du suivi des engagements réalisés par le repreneur dans son offre d'OPA et découle de l'application de l'article de loi L2323-44 qui stipule :

« Si, à l'issue de l'offre publique, l'auteur de l'offre a acquis le contrôle de l'entreprise faisant l'objet de l'offre au sens des articles L. 233-1, L. 233-3 et L. 233-16 du code de commerce, il rend compte au comité d'entreprise de cette société, au cours du sixième, du douzième et du vingt-quatrième mois suivant la clôture de l'offre, de la manière dont il a mis en œuvre les déclarations d'intention et, le cas échéant, les engagements qu'il a pris auprès du comité d'entreprise, dans le cadre des auditions prévues aux articles L. 2323-36 et L. 2323-39 du présent code, en matière d'emploi, de maintien des sites d'activité et de localisation des centres de décision exprimés dans la note d'information mentionnée au IX de l'article L. 621-8 du code monétaire et financier. »

Mr François BEHAREL, Président de RANDSTAD FRANCE et Président d'AUSY SAS, était présent à cette réunion en qualité de Repreneur lors de l'OPA. Il était accompagné de Mr Philippe MORSILLO, Directeur Général d'AUSY SAS. Vos élus CFDT ont participé activement à cette audition, dont voici ci-après le contenu des échanges restitué.

Le temps est passé extrêmement rapidement sur un créneau imposé de deux heures et certains questions n'ont pu malheureusement être abordés. Mr BEHAREL a pris la main en dressant un inventaire des engagements relatifs au sujet de l'OPA. Nous aurions aimé un peu plus d'interaction et la possibilité de s'écarter du programme imposé et de la checklist passée en revue par notre président-animateur. La frustration est grande car l'occasion rare. Les propos sont retranscrits ici le plus fidèlement possible sans aucune volonté d'interprétation de notre part. Bref, comme si vous y étiez !

- François BEHAREL : je vous propose d'aborder l'ensemble des sujets à traiter dans le cadre de ce point. Les élus CFDT nous ont communiqué un document de questions en fin de semaine, je suggère de commencer par notre présentation qui devrait répondre en partie à vos interrogations et de revenir en fin de réunion sur les questions non couvertes par votre document.

Concernant nos engagements relatifs à l'OPA, l'autonomie est conservée, il n'y a pas de changement de gouvernance, Philippe MORSILLO demeure le Directeur Général et en quelque sorte le vrai patron opérationnel d'AUSY. Une présence d'AUSY a été rajouté au Comité exécutif du Groupe RANDSTAD France où votre Entreprise dispose d'un siège permanent. Ce Comité se réunit toutes les semaines une demi-journée, votre Directeur Général et/ou votre Directeur Général adjoint y assiste selon les disponibilités ainsi que par exemple  à l'occasion votre Directeur des Opérations stratégiques.

La marque AUSY est maintenue. Elle est aussi déployée à l'international dans le groupe AUSY sur des entités acquises qui ne portaient pas encore le nom AUSY. L'intelligence et les process France sont conservés : le savoir-faire métier demeure chez AUSY comme votre capacité à gérer des projets avec différents niveaux d'engagements. Le principe déjà évoqué de faire d'AUSY une plateforme Européenne sur les projets est même envisagé maintenant au niveau mondial. L'idée est de faire d'AUSY le référent pour répondre à des appels d'offres de développement.

A ce sujet, les projets en engagement de résultat les plus risqués (type 3) semblent ne plus être désirés chez AUSY,  alors qu’ils sont incontournables pour survivre chez les clients grands comptes.  Que compte faire la Direction Générale sur ce sujet : les poursuivre, les limiter, les arrêter, les gérer selon une nouvelle stratégie ? D’autre part, nos centres de production sont l’objet de départs significatifs de managers, cela s’avère inquiétant s’agissant de la continuité de l’activité et de la maitrise d’un périmètre riche, concurrentiel et technique. Quel est l’avenir de notre activité delivery ?

- François BEHAREL : Ce frein n'est pas initié par le Groupe RANDSTAD qui n'est pas capable de faire ce qu vous maîtrisez en ce domaine. Les échanges réalisés avec vos opérationnels m'ont enseigné que les grands donneurs d'ordre vous respectent si vous êtes capables de traiter de l'ER de criticité 3, à défaut vous êtes de simples fournisseurs de main d'oeuvre (time and material) qui s'apparente plus à de l'intérim. C'est donc une obligation de commencer par ce mode mais l'objectif par la négociation est de ramener le client à un niveau de criticité un peu moins élevé afin de prendre moins de risque financier.

- Philippe MORSILLO : Je confirme tout d'abord que nous recevons effectivement de plus en plus d'appels d'offres d'autres d'entités du Groupe RANDSTAD, AUSY ayant été identifié comme ayant ce savoir-faire de work-package appelé aussi SOW dans le groupe RANDSTAD. L'année 2018 et l'année en cours sont difficiles concernant les projets en ER de type 3 principalement en raison de un ou deux clients où nous avons décidé de réduire cette activité vis-à-vis de ceux-ci. Cela ne signifie en aucun cas la fin du type 3 mais ce sont des leçons à tirer lorsque  des problème récurrents apparaissent pour un même client. Ce n'est donc pas une logique d'arrêt, le type 3 reste un démonstrateur important. Notre business model intègre toutefois la volonté de contenir l'activité du type 3 dans un certaine proportion du Chiffres d'Affaires de l'ER. Votre inquiétude provient du fait que ce frein conjoncturel nous a conduit a restaffer un peu différemment les équipes de management de l'ER. La cause racine est donc un problème de performance et nous sommes dans une période transitoire où nous décidons de baisser l'activité avec des clients considérés à risque.

Certains marchés publics qui nous sont soumis font l'objet de no-go, n'est ce pas préjudiciable pour l'image d'AUSY ?

- François BEHAREL : Dans notre secteur, j'ai pris la décision d'arrêter un Client dont le CA était important à votre échelle. Il y a naturellement un problème d'image mais si nous perdons de l'argent, il est souhaitable de stopper l'activité. Des choix de non-réponse doivent être faits soit pour des considérations financières soit pour des considérations de savoir-faire, c'est notre liberté de stratégie de développement. Ce n'est donc pas choquant si l'activité ne serait pas rentable ou sujette à risques. Dans votre secteur, les pratiques des clients sont analogues, certains ont un jeu d'usure. Il est notoire chez nous de refuser un certains nombre de marchés. Les marchés publics ont le charme, contrairement au privé où l'historique des relations ont une importance, de remettre les compteurs à zéro à chaque consultation.

- François BEHAREL : Pour finir sur les engagements, l'emploi est en progession, aucun PSE n'a été activé. De nombreux groupes de travail ont été engagés dans le but de modifier les back office et front office. Nous dépassons le milieu du gué en livrant bientôt de nouveaux outils. Ce chantier n'est pas simple mais j'ai toute confiance que cela aboutisse et réponde à beaucoup d'inconvénients dans votre organisation. Cela induira plus de fluidité , moins de papier à l'image de notre groupe RANDSTAD où 75% de tous nos échanges avec clients et intérimaires sont totalement dématérialisées. Ces investissements sont assez coûteux et beaucoup de compétences ont été sollicitées, l'écart important entre GRF et AUSY sur ces questions n'est de plus pas simple à gérer mais nous ne lâcherons pas ce sujet.

Sur un plan gestion, le contrôle URSSAF en cours n'est-il pas une source d'inquiétude vis-à-vis notamment du traitement inégalitaire des frais des salariés ?

- François BEHAREL : Le contrôle URSSAF est un sujet en cours. Nous avons de bonnes relations avec l'URSSAF où nous avons très peu de redressements. Les outils ne permettront qu'avec difficulté les passe-droits que vous évoquez. Le but des tuyaux d'information mis en place est d'harmoniser, tout contournement doit être validé et cette traçabilité est établie et devra donc être justifiée.

- Philippe MORSILLO : Lors du dernier contrôle, nous avons défini un plan d'amélioration conjointement avec l'URSSAF. Nous sommes globalement en ligne avec ces engagements et nous n'attendons pas de grosses surprises pour ce contrôle puisque ce plan d'amélioration a été validé par l'URSSAF.

- François BEHAREL : Concernant la communication, un magazine interne AUSY est en cours sur un mode qualitatif expliquant les métiers et les projets. Notre stratégie chez RANDSTAD est de déclencher une navette d'informations par service chaque semaine pour ne pas saturer les boîtes mails en générant trop de messages différents et aussi un magazine dématérialisé au trimestre. Nous réalisons aussi 4 ou 5 communiqués de presse par an où nous communiquons sur AUSY.

- Philippe MORSILLO : Notre souhait est d'avoir une communication ciblée pays par pays et aussi une communication corporate complètement dématérialisée.

"nous avons adapté notre chatbot pour vos ingénieurs en commençant avec deux profils "

"l'idée est de l'associer à des tests techniques et cognitifs pour identifier les critères de postes recherchés par l'ingénieur"

 

 

 

- François BEHAREL : La communication peut aussi servir le recrutement qui est le nerf de la guerre chez AUSY. A ce sujet, le chatbot RANDSTAD a été primé l'année dernière comme le meilleur en France. Nous avons adapté notre chatbot pour vos ingénieurs en commençant avec deux profils et j'ai pu voir le fonctionnement la semaine passée. Il sera à terme vocal et échangera de la vidéo (les salariés pourront filmer des pitch de présentation). Nous allons y adjoindre de l'intelligence artificielle qui est développée par le moyen d'une chaire en partenariat avec CentraleSupélec. Ce chatbot permet d'adresse des personnes qui sont déjà en poste. Ceux-ci passent en moyenne 27 minutes sur ce chatbot en pouvant le quitter à tout moment, ce qui traduit la création d'une relation addictive de type gaming.  Le nom de ce chatbot est Randy et il est accessible en dehors des heures de travail. Ce sont de nouvelles méthodes afin de s'adresser à des publics qui ne viennent pas naturellement à nous. Il permet de faire des test professionnels, d'avoir un retour pour le candidat, d'être contacté par le réseau. C'est une technologie tech and touch de présélection qui fonctionne comme un aspirateur. Le réseau prend ensuite le relais par l'humain. C'est quelque chose que nous voulons apporter à AUSY pour améliorer ses recrutements.

 

- Philippe MORSILLO :  Un pilote a été réalisé sur deux type de profils pour évaluer l'interaction : développeur java .NET et program manager. L'idée est de l'associer à des tests techniques et cognitifs pour identifier les critères de postes recherchés par l'ingénieur. Cela permet ainsi de définir des priorités pour la cellule de recrutement qui disposera de ces outputs. Cela ne remplace pas les sources traditionnelles mais en rajoute. C'est très différenciant pour notre Entreprise de technologie d'avoir cet aspect IA par rapport à nos compétiteurs.

- François BEHAREL : En poursuivant sur la communication, nous organisons avec vous votre présence au salon du Bourget. Nous  travaillons avec Pacte PME, une association supportée par le gouvernement pour développer le digital dans les PME en France, afin de guider ces entreprises et leur fournir de l'information sur le fait qu'il existe des solutions en digital sans être obligé de faire par soi-même. AUSY a été intégré à notre programme de relations publiques pour inviter les clients à des évènements divers et variés comme par exemple les RANDSTAD Awards qui permettent de rencontrer les dirigeants de grandes entreprises.

- François BEHAREL : Sur un autre plan, notre service immobilier preste pour vous lors des déménagements faits à Bordeaux, Lyon, Toulouse, Nantes par exemple. Pour répondre à vos préoccupations en ce domaine, s'agissant de la norme d'occupation au m², nous respectons une valeur de 15m² au lieu des 10m² couramment évoqués par les normes.

- François BEHAREL : Concernant le sujet de la satisfaction, RANDSTAD met en place des baromètres internes afin de faire des plans d'action adaptés. Le taux de réponse est très important, de l'ordre de 85% et la fréquence est trimestrielle voire mensuelle pour certaines structures. Cela permet de prendre le pouls de l'Entreprise. Chaque patron de service a ainsi un retour sur le bien-être de sa structure avec les points positifs et les points d'amélioration. Cela ne concerne chez RANDSTAD que les permanents.

- Philippe MORSILLO : Chez AUSY, nous déclinerons l'analyse de ces baromètres par division opérationnelle avec une segmentation par agence qui permettrait de déceler des îlots d'insatisfaction.

- François BEHAREL : Ces enquêtes sont totalement anonymes et sous-traitées à un prestataire extérieur spécialisé avec des profils de data scientist. Les questions sont identiques pour tous les salariés, nous démarrerons avec une fréquence trimestrielle pour AUSY, d'abord pour la structure où cela est en cours et ensuite pour les consultants avant la fin de l'année. La politique RH chez RANDSTAD est animée par la talent review qui est un comité composé d'experts métiers et RH. Il se réunit pour travailler sur l'avenir des salariés. Chaque potentiel de l'Entreprise est évoqué à un moment ou un autre et des parcours de carrière sont envisagés. Cela permet de ne pas laisser une personne isolée. C'est le pendant de nos baromètres qui sont adressés en masse et promis à l'anonymat, la talent review est un focus sur chaque salarié afin d'envisager ce qu'il pourrait faire à l'avenir et comment l'aider à évoluer.

Comment voyez vous cette transposition chez AUSY ?

- François BEHAREL : Ce travail sera déployé pour chaque consultant et le comité sera composé de personnel RH, managers, d'experts métier. Cette talent review devra à mon sens aussi intégrer des salariés de RANDSTAD pour ne pas écarter la perspective du Groupe et des filiales. C'est le cas d'ailleurs actuellement chez RANDSTAD.

- Philippe MORSILLO : Cette talent review servira à renseigner un système d'informations RH à l'image des pratiques de RANDSTAD.

Comment comptez-vous rationaliser la classification des salariés dans la grille SYNTEC qui fait l'objet actuellement d'une approche manager-dépendante ? Aujourd'hui, des BAC+2 sont au coefficient 3.1 alors que d'autres sont classifiés comme techniciens en coefficient 400..

- Philippe MORSILLO : L'avantage de la talent review est d'introduire de l'objectivité par rapport au seul regard du manager. Je serais toutefois étonné que cela nivelle des écarts qui sont présents pour des raisons identifiables.

Il est délicat d'établir une cohérence quand les objectifs des managers intègrent des adéquations de rentabilité basées sur une grille officieuse à deux axes (école d'origine et niveau d'expérience).  Chaque objectif est purement individuel et il n'y a pas de cohérence collective.

- François BEHAREL : Je ne suis pas favorable à aligner toutes les écoles au même salaire et la même fonction. Il faut intégrer des paramètres de conjoncture comme une pénurie sur des profils recherchés.

- Philippe MORSILLO : Il y a forcément des disparités. le juge de paix reste le marché. Comment une personne peut intégrer une entreprise en sacrifiant 30% de son salaire avec le marché tendu que nous connaissons aujourd'hui ? Les ingénieurs ont entre huit et dix offres d'emploi actuellement.

Cela conduit à des situations paradoxales où de nouveaux embauchés sans expérience ont un salaire plus élevé que des salariés ayant deux ou trois ans d'ancienneté pour un même poste.

- Philippe MORSILLO : Votre constat est effectivement avéré. Mais comment faire vis-à-vis d'un marché qui est en inflation salariale depuis deux ans ? Ne plus embaucher par crainte de disparités ou augmenter tout ceux qui sont déjà là de 15 ou 20% ? je comprends le principe du salaire égal à travail égal mais ce précepte comporte des limites si on le confronte à la réalité opérationnelle.

- François BEHAREL : Ce phénomène est connu, vous créez effectivement une forme d'insatisfaction auprès des salariés déjà en poste. Ce qui est fait en général c'est d'amener les anciens vers un nouveau benchmark mais cela prend du temps. Si vous ne le faites pas, cela génère du turn-over. Au passage, on peut évoquer le phénomène inverse où le marché freine et les prix rebaissent.  Si vous décidez d'augmenter d'une fois les salariés à rattraper du nouveau prix du marché, vous risquez de mettre en péril l'Entreprise.

Nous avons demandé lors des négociations annuelles des plans de rattrapage des salaires qui n'ont jamais été entendus.

- Philippe MORSILLO : Nous pratiquons une approche individuelle dans chaque division opérationnelle pour identifier ceux qui peuvent être dans cette situation. Je vous assure donc que cela est fait même si on peut ne pas s'entendre sur la méthode et la rapidité de traitement. Le souhait évident de ces personnes, si elles constatent un écart avec de nouveaux entrants, est de partir. Notre intérêt est donc de considérer sa demande sinon nous devrons remplacer cette ressource par un recrutement plus onéreux. C'est donc l'intérêt de l'Entreprise de prêter attention à ces décalages.

- François BEHAREL : Pour poursuivre sur le sujet RH,  nous investissons en formations haut de gamme pour les hauts potentiels que nous détectons et j'aimerai à ce titre descendre plus dans l'organigramme et élargir cette opportunité aux consultants identifiés comme super-talents. Ces formations sont spécifiques et plutôt orientés dans la production, l'esprit s'assimile à du digital thinking dans un esprit start-up où vous avez une idée, un projet, vous le développez. Actuellement trois hauts-potentiels ont été détectés chez AUSY et intègre un groupe et je souhaite que ces initiatives soient reproduites régulièrement. La Talent Review sert aussi notre système de promotions où 80% de celles-ci sont réalisées en interne chez RANDSTAD.

- François BEHAREL :  Concernant les chiffres de l'emploi du Groupe AUSY, l'effectif est de 6063 personnes au 30 avril 2019, comparé à 5086 en 2018 à la même époque et 4800 en 2017. Ce sont donc plus de 1000 personnes supplémentaires, le rachat n'a donc pas généré de suppression de postes.  La croissance organique en France est de 12% en CA. Le turn-over élevé est inscrit dans votre business model où de jeunes ingénieurs se font la main sur des projets et ont ensuite rapidement des opportunités de départ.  Ce taux est très fort comparé à RANDSTAD où nous observons un turn-over de 8%. Toutes les mesures que j'ai exposé précédemment visent à réduire ce turn-over mais il faut malheureusement composer avec celui-ci.  Il est actuellement de 35% chez AUSY mais cela a toujours été élevé. Dans l'intérim, nous étions à nos débuts à 14-15% et nous sommes parvenus à contenir ce chiffre. Ces données sont bien sûres tributaires de la situation économique du pays. La norme s'établit autour de 12-13% aujourd'hui.  Je vous propose d'appliquer nos recettes qui ont eu des résultats à votre monde d'ingénieurs qui est toutefois plus compliqué à retenir que notre personnel de permanents.

- Philippe MORSILLO : Le taux de turn-over à l'international est très disparate : très élevé pour AUSY Engineering à Hambourg, entre 8 et 9% pour PENTASYS à Munich, 70 à 80% pour CELERITY aux Etats-Unis. Nous comparons plutôt les périmètres en terme de croissance

Le départ de certains salariés n'est pas forcément basé sur le salaire mais aussi à des promesses non tenues...

- François BEHAREL : le recrutement peut se faire en dessous du marché moyennant des promesses qui peuvent ne pas être tenues en raison d'un marché qui se retourne ou de performances insuffisantes du salarié. Le manager comme le salarié peuvent avoir survendu leur potentiel. L'étude des Randstad Awards montre que le salaire n'est que le troisième ou quatrième critère en fonction du public derrière l'ambiance au travail, la sécurité de l'emploi, l'équilibre de vie professionnelle qui croît beaucoup. Le salaire, fut-il satisfaisant, n'est plus l'enjeu majeur du bien-être au travail.

- François BEHAREL : Parlons à présent du transfert des services supports vers GRF qui concernait 94 postes. Le délai de transfert physique au siège de Saint-Denis est le 1^er septembre 2019. Nous avons suffisamment de place dans les locaux où nous avons fait quelques modifications pour éviter de séparer les équipes AUSY et RANDSTAD de chaque service.  Sur les 94 postes sujets au transferts, il y a à fin avril 74 salariés qui sont en poste et nous avons constaté 48 départs soit la moitié. La raison de ces départs est liée à l'absence de projection dans le projet ne serait-ce que concernant la mobilité géographique, il faut le reconnaître et c'est légitime.

Des transferts se sont-ils accompagnés de baisse de salaire net ?

- François BEHAREL : Je vous certifie que non ou alors ce sera régularisé très vite. Nos représentants du personnel ont perçu des difficultés d'insérer ces salariés dans les grilles de salaires existantes car mieux rémunérées. Je suis passé outre et j'ai malgré tout tenu à ce que les compensations soient maintenus, notamment pour la mutuelle, afin que personne ne soit lésé.

Comment gérer les cas encore en souffrance de salariés ayant refusé leur transfert ?

- François BEHAREL : nous avons transféré les fonctions supports que nous maîtrisons mieux qu'AUSY (digital, juridique, communication, marketing) de par notre massification à l'inverse de votre coeur de métier qui est la gestion de projet que vous maîtrisez et où vous disposez d'une belle rentabilité. Nous sommes des industriels disposant de marge très faible et il est indispensable d'être performants sur ces sujets supports pour réussir commercialement. Notre marge d'EBIT est faible et les gains de productivité sont essentiels (signature digitale des contrats, dématérialisation poussée). Nous souhaitons un DRH AUSY Groupe et pas que France, qui utilise les fonctions supports prestés par GRF et qui puisse faire le lien en cas de difficultés avec les structures AUSY. Pour en venir aux refus de transfert, nous allons tenter de proposer aux salariés des missions qui peuvent correspondre à leur aspirations. La situation n'est certes pas simple mais nous nous attendions à devoir gérer celle-ci. Sur les 48 départs, nous avons observé 17 démissions, 13 salariés ayant obtenu un poste différent chez AUSY, 1 fin de CDD, 1 fin de période d'essai, 6 ruptures conventionnelles et 9 licenciements.

Le chantier de digitalisation amorcé depuis dix-huit mois, va connaître sa première concrétisation par un déploiement imminent d’une toute première version des outils. L’ampleur du travail a été mésestimée et plusieurs décisions de reports ont été actées. A cette heure, nous avons perçu un doute sur la persistance des engagements financiers afin de soutenir les ambitions affichées au départ du projet. Pouvez-vous nous apporter des réponses sur ce point et sur le plan de marche (jalons, versions, fonctionnalités) prévu dans ce périmètre ? La conduite de ce projet s’appuie en bonne partie sur des sous-traitants, quand et comment va s’opérer une appropriation interne ? L’organisation du projet reste très perfectible et ne s’apparente qualitativement en rien à des engagements que nous réalisons pour nos clients, n’y-a-t-il pas là matière à sanctuariser une équipe de développement d’outils du Groupe, y compris pour RANDSTAD comme vous l’évoquiez lors de notre dernière rencontre ?

- Philippe MORSILLO : Ce projet est effectivement difficile. Il prend plus de temps que les prévisions que nous  avons faites. Le recueil du besoin a fait l'objet de workshops avec les équipes AUSY qui devait nourrir des spécifications fonctionnelles. Celles-ci n'ont effectivement pas été faites au fil de l'eau. Nous nous sommes appuyés sur une personne qui avait une expérience probante mais il s'est avéré que trop peu de choses étaient écrites et nous nous en sommes rendus compte tardivement avant de procéder à un remplacement de celle-ci. Cela a induit une latence certaine.  La solution technique choisie (Changepoint) fonctionne déjà et donne toute satisfaction en Belgique où le business model est proche sans avoir certes autant de projets en engagement de résultats que nous mais en ayant une composante d'activité de recrutement que nous n'avons pas.

- François BEHAREL : Ce qu'il faut retenir, c'est la nécessité de rénover votre chaîne digitale d'informations. Nous n'avons pas lésiné sur les moyens engagés et les coûts sont élevés.

- François BEHAREL : A propos du programme stratégique, il y a deux angles : une partie croissance organique pour faire nos objectifs de développement et une croissance liée aux acquisitions. Nous sommes quasiment en ligne avec la cible d'objectif en organique. Nous sommes en retard sur les acquisitions. Nous avons transféré 100 M€ d'activité de notre activité en Belgique dans votre écosystème. Cette entité n'avait pas de capacité avérée en work-package, d'où notre désir de placer celle-ci sous votre responsabilité. D'autres petits mouvements ont eu lieu mais le retard est certain. Notre objectif était d'acquérir des entreprises plus grosses que ce que vous aviez déjà pratiqué. Cela s'avère plus difficile que prévu, notre décision est donc de laisser plus d'autonomie à AUSY pour procéder à des acquisitions jusque un certain montant. Le focus est donc multiplier les acquisitions de plus petites tailles, les entreprises à céder de 200 à 400 salariés étant plutôt rares en ce moment. Les concurrents directs européens ont fait ce genre de petites acquisitions et nous devons nous adapter en fonction du climat et des opportunités. Cela n'exclut pas donc l'hypothèse de recourir à des achats d'Entreprise de 500 M€ de CA mais il ne faut pas monopoliser son énergie que sur cette cible.

Pourquoi les capitaux propres sont-ils toujours autant élevés encore aujourd'hui ? Ce montant prive potentiellement les salariés de participation alors que nous n'avons plus besoin de mobiliser une réserve aussi importante, RANDSTAD étant notre banquier à présent.

En début d’année, le dispositif proposé par le gouvernement pour attribuer une prime dite Macron a fait l’objet d’un écho positif au sein d’AUSY mais d’une grande frustration des représentants du personnel et de l’ensemble des salariés. La communication de l’Entreprise a été calquée directement sur celle de GRF y compris en ce qui concerne les mesures et les critères d’éligibilité à cette prime. De plus, il y a eu un maladroit réajustement des décisions, lésant une partie des salariés pressentis. Cet évènement est pour nous regrettable car il illustre une consolidation basique de nos secteurs d’activités respectifs sans tenir compte de leurs spécificités. Serons-nous ainsi soumis systématiquement à un alignement par le bas (dommage en tant que premium !) de nos avantages sociaux ? Nous constatons depuis régulièrement une référence imposée aux soi-disant standards du Groupe, n’est-il pas possible de conserver une latitude de négociation puisque nous sommes censés conserver notre autonomie ?

- François BEHAREL : nous avons décidé de prendre une mesure au niveau de notre groupe et cela a effectivement moins concerné la population d'ingénieurs d'AUSY puisque cette prime était basé sur un critère de niveau de salaire. Il y a eu comme bien souvent dans ce genre de dispositif législatif monté à la hâte une ambiguïté légale. L'état est revenu sur des règles et l'ACOSS évoquait une certaine flexibilité sur les contrôles en raison de ce revirement tardif. Il était pour nous hors de question de prendre un risque de redressement et nous avons donc corrigé notre communication. La baisse du plafond salaire éligible correspondait à notre désir de maintenir notre enveloppe et d'allouer un montant correct à chacun.

- Philippe MORSILLO : sur le sujet de la participation, la présence de capitaux propres importants s'explique historiquement par le cumul des réserves chaque année avec le capital social. Ce montant devait nous permettre d'avoir une surface financière pour notre besoin en fonds de roulement. Les capitaux propres ont cependant baissé très significativement car ce besoin a baissé : de 162 M€ en 2017 à 96M€ en 2018. Notre volonté n'est pas donc de les maintenir à un niveau élevé puisque effectivement nous sommes adossés à un actionnaire qui nous finance.

Au-delà des orientations financières, quelles sont les orientations stratégiques ? nous ne disposons pas suffisamment de matière détaillée comme nos cabinets d'expertise le confirment.

- François BEHAREL :  nous communiquons pourtant sur notre envie de poursuivre l'activité aéronautique et embrasser le domaine des life sciences (sciences du vivant), l'environnement, qui sont des marchés de demain. Tous les ans, vous disposez d'un bilan stratégique sans uniquement un taux d'EBIT comme objectif. Nous dépensons 60M€ dans le groupe RANDSTAD par an sur la formation, preuve d'une culture stratégique. Vous pouvez vous satisfaire de l'évolution d'une entreprise d'AUSY qui est passée de 80M€ de CA à plus de 700M€, c'est un modèle de réussite. Le turn-over est intrinsèque à notre activité avec de jeunes ingénieurs en démarrage chez nous, cela fait 60 ans que cela perdure. Cette rotation est de 70% aux Etats-Unis.

Au-delà de votre discours rassurant sur l'engagement de résultat de type 3, nous ne percevons pas un positionnement volontaire sur les marchés publics où il y a des enjeux forts comme la digitalisation des services publics qui nécessitent une expertise sur l'ER de niveau 3.

- Philippe MORSILLO : le sujet du marché public est un sujet à part entière : c'est long, compliqué, le cycle de vente est éprouvant et varie en fonction des orientations politiques. C'est presque une culture d'Entreprise qui n'est pas la nôtre, nous sommes beaucoup plus à l'aise avec les grands comptes du privé. Nous en faisons toutefois mais pas autant que nous le voudrions, d'autres compétiteurs fonctionnent très bien dans ce mode. C'est moins notre culture.

- François BEHAREL :  en conclusion, nos engagements d'origine ont été tenus, l'intelligence est conservée en France qui devient même une plateforme de conseil dans le Monde. La marque AUSY est déployée à l'international. La modernisation des back office et front office est en cours et nous sommes décidés à aller au bout. Nous avons repoussé L'emploi est en progression. Il y a pourtant une forte pénurie de main d'oeuvre sur les ingénieurs qui ne facilite pas les choses. Il nous aura fallu deux ans pour mettre en place des premières mesures, celles-ci vont donc se succéder et s'accentuer.

L'homme est comme toujours direct, intéressant et très (voire trop) porté sur une réalité opérationnelle et une vision d'entrepreneur. Le créneau trop restreint n'a pu permettre de rentrer dans le détail et cerner les vrais sujets pour obtenir de vraies réponses et des plans d'actions précis. Le manque de préparation du côté des élus, pris par une actualité intense, était préjudiciable. Nous avions communiqué en amont une série de questions et d'interpellations qui ont ici été en partie abordées mais sans satisfaire pleinement notre soif de précisions. De plus, la moitié des thèmes que nous voulions aborder n'ont pu être traité. Grande est donc notre frustration de voir filer nos dirigeants passé le créneau de deux heures, sans un quelconque dépassement. Sans vouloir polémiquer durablement, la réticence est perceptible pour nos interlocuteurs de s'adresser à certains élus peu constructifs et maniant la critique systématique et cela peut expliquer la trop rare présence des têtes opérationnelles en instance plénière. Nous avons retiré certaines réparties des échanges comme "si on vous écoute, tout est nul" car elle ne servait pas le discours mais elles indiquent bien les limites d'un exercice où la confiance est faible...

Si nous passons en revue les sujets évoqués, nous restons grandement sur notre faim de détails : le plan horizon 2020 n'a été abordé à aucun moment, les chiffres sur l'activité sont inexistants hormis en terme d'effectifs, la stratégie a été évoqué en dix petites minutes de façon excessivement globale. De même, la fuite de compétences,  l'absence de capitalisation et les errances de fonctionnement du management d'un ER en crise n'ont pas été abordés concrètement. L'inventaire de mesures à la Prévert ne dispose pas d'un calendrier précis à l'image du chantier digital qui se fera coûte que coûte. Mais ira-t-on au bout des fonctionnalités espérées ? Mystère. Beaucoup donc d'effets d'annonces mais un temps de déploiement et d'efficacité qui peut s'avérer long. Sur le sujet RH, nous dubitons énormément : le jour où AUSY passera en revue tout son personnel de fond en comble et agira concrètement n'est pas encore dans le calendrier... La polémique des salaires n'est pour nous qu'un effet de marché auquel AUSY répond effectivement sans se poser de questions mais sou-tend une réalité connue depuis fort longtemps : le consultant est soumis dans son évolution de carrière à une fallacieuse dépendance client et au tarif pratiqué vis-à-vis de celui-ci au mépris de toute considération légale. Le vrai scandale est là, mais on va vous dire encore et encore que c'est le marché qui fait les prix et les salaires... le turn-over est donc un compagnon indéfectible dans notre secteur tel le sparadrap au doigt du Capitaine Haddock dans Vol 714 pour Sidney (tintinophiles, vous comprendrez ! les autres, renseignez-vous). Heureusement Randy et l'IA va nous sauver ! Pour répondre à Mr BEHAREL et ses nombreux termes anglais, sa marotte est le take and touch, celle d'AUSY est le take and leave...

Ce que la CFDT souhaite, c'est que nos dirigeants viennent régulièrement nous apporter une matière plus concrète et planifiée. Mais cela dépendra peut-être d'une confiance mutuelle retrouvée, alors votez pour le syndicat réformiste qui se déclare accompagnateur du changement... Le souffle du Groupe RANDSTAD se veut donc rassurant mais aussi trop présent comme pour la prime Macron où nous avons bien eu confirmation que nous bénéficions d'une mesure Groupe  sans discernement d'identité propre. Bien regrettable quand on nous parle d'autonomie et de marque premium, ah non, premium n'a pas été utilisé par Mr BEHAREL lors de la réunion... Cet engagement ne semble peut-être plus d'actualité ? Beaucoup de déception donc et de frustration par une communication trop frileuse et floue. La sensation sourde que l'on peut en apprendre plus en prenant un ascenseur en compagnie appropriée que lors de cette réunion...

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