Chantier de transformation de la Direction des Projets France

Un Delivery Director chargé d'une mission transversale au sein de la Direction des projets France (DPF), est intervenu en séance plénière CE et CHSCT pour présenter le projet de transformation des activités projets au forfait (appelées aussi Delivery).  Cette réorganisation est motivée par des enjeux de croissance, de profitabilité, et d'augmentation de la part du mode forfait (appelé aussi ER : Engagement de Résultats). Cinq grands chantiers ont été identifiés : les rôles et responsabilités de la DPF, la formation, l'expertise, le staffing et l'avant-vente (ces deux derniers sujets seront abordés sur le deuxième trimestre 2018). Cette transformation s'accompagne d'adhérences multiples avec les autres services de l'Entreprise : Direction des services informatiques (DSI), Responsable sécurité des systèmes d'information (RSSI), Direction juridique (DJU), Direction des Affaires Financières (DAF), Ressources Humaines (RH) , Direction des Affaires Sociales (DAS), Direction qualité (DQG) , Directions des Opérations (DOP),  Direction Marketing (BID Management) et bien entendu la Direction générale (DG).

L'ambition est de rendre effective cette organisation au 1er juillet 2018. L'objectif affiché est de mieux structurer l'organisation des projets et de faciliter la vie de ceux-ci.

Rôles et responsabilités Projet

Refonte des fiches de poste projet : passage à l'anglais

L'existant a été repris, clarifié et adapté avec une terminologie reprise du système anglo-saxon et que nos clients connaissent. L'objectif est de se remettre à niveau par rapports à nos concurrents et d'adopter les mêmes méthodologies. La nouvelle filière projet s'établit donc ainsi par ordre croissant de responsabilités :

  • Team Leader (TM) qui correspond à un encadrant technique sur un projet
  • Project Manager (PM) qui correspond à la fonction CP (Chef de projet) actuelle
  • Senior Project Manager (SPM) qui correspond à la fonction DP (Directeur de projet) actuelle
  • Delivery Manager (DM) qui correspond à la fonction RTA (Responsable Technique d'Affaires) actuelle
  • Delivery Director (DD) qui correspond aux responsables de Centre de Production (RCP) actuels.
  • Regional Delivery Director (RDD) qui est le pendant du DD mais en région
  • Global Delivery Director France qui est le haut responsable de la filière ER pour la France (Christophe M. à ce jour)

Cette organisation n'est pas systématiquement présente dans son ensemble sur chaque projet, elle dépend de la complexité de ceux-ci. Elle concernera les collaborateurs appartenant à la DPF ou détachés auprès de celle-ci par leur DOP dans le cadre de la réalisation d'un projet en engagements de résultats. Actuellement,  un millier de collaborateurs sur l'ensemble de l'Entreprise travaille dans le périmètre de l'ER dont seulement une centaine font partie de la DPF.

Notre avis
La cartographie métier concerne uniquement la gestion de projet et non les métiers techniques intervenant sur ceux-ci. Il est donc bien dommage de ne pas profiter de cette transformation pour adresser tous les postes concernés : du développeur à l'ergonome en passant par le qualiticien ou l'architecte système. La volonté est claire de ne retenir que le management projet mais encore faut-il que ce soit fait en cohérence avec les positions hiérarchiques de la convention collective. Ici, aucun engagement n'est tenu alors que nous savons tous que la responsabilité et l'autonomie pilotent la définition des positions (Voir ici). On sait par exemple qu'un chef de projet chez AUSY est a minima 2.3 et peut évoluer vers les positions 3.1 voire 3.2. Pourquoi ne pas avoir considéré cette approche ? La Direction est dans l'incapacité permanente de traiter globalement une problématique, il en va ainsi de tous les chantiers en cours qui n'ont pas de coordination transverse...

Réaffirmer les responsabilités du Delivery : on charge toujours plus la barque du Chef de Projet...

Le point important de la transformation est ici de renforcer l'autonomie des PM/SPM. Les Project Managers auront une dimension de visibilité financière leur permettant de suivre la rentabilité de leur projet. Ils pourront déclencher de la facturation.

Les principes majeurs de l'engagement projet sont exprimés dans l'ensemble du champ de responsabilités nouvelles à couvrir et qui sont recensés dans les fiches de poste du PM/SPM :

  • s'assurer que ce que l'on délivre apporte de la valeur au Client
  • suivre les risques commerciaux
  • être garant du CA et de la marge du projet
  • déclencher les factures
  • relayer les messages et problèmes du Client
  • délivrer le service dans la limite du contrat (valoriser le cas échéant les éléments non inclus)
  • piloter son équipe et les sous-traitants éventuels
  • respecter les exigences (se conformer au cahier des charges)
  • gérer les coûts et les dépenses
  • établir le reste à faire en charge et en dépenses
  • optimiser la productivité et capitaliser
  • s'assurer de la satisfaction Client
  • produire un reporting mensuel
  • gérer les risques et mener des plans d'action associés
  • superviser la productivité et la profitabilité
  • veiller à la bonne application des process de Delivery
  • partager les pratiques, participer à la certification interne/externe

Ces responsabilités sont ensuite consolidées par le DM et le DD. Ce ne sont pas moins de 238 responsabilités qui sont ainsi recensées dont 59 nouvelles (!).

Notre avis
On ne peut que saluer l'effort d'exhaustivité déployé ici mais la leçon à retenir est bien qu'aucun moyen n'est défini pour répondre à la surcharge de travail apportée au PM/SPM ni à l'afflux de responsabilités pour un poste déjà exposé au stress puisqu'ayant à répondre en première ligne de la double exigence d'AUSY et du Client.  Le fait d'apporter une sensibilisation aux données financières n'est pour nous pas souhaitable pour un PM. On peut mieux l'accepter pour un SPM (dans le cadre de la supervision de PM)  sans toutefois lui attribuer de responsabilités directes, mais juste un droit de regard. Le Chef de projet (PM) doit rester à notre avis sur des fondamentaux de gestion de charges de temps de travail et se concentrer la bonne marche technique du projet. Les données de départ financières sont établies par les Directions Opérationnelles et les taux journaliers (TJM) appliqués dans le cadre des référencements Clients négociés par leur soins. Le prix de vente d'une prestation est ainsi, en cas de négociation tendue, la résultante conséquence d'arbitrages sur le montant chiffrage technique ou dans le choix des profils de l'équipe projet afin d'optimiser la rentabilité prévue du projet. Le PM peut être parfois consulté sur ces choix mais n'a aucunement le pouvoir de s'y opposer, Comment alors l'impliquer dans cette gestion autrement que pour faire peser sur lui ce risque financier dont la mise en équation souvent bancale ne relève pas de ses prérogatives ? Il est question de charge mentale mais aussi de charge de travail sur ce sujet : l'augmentation du nombre de tâches à gérer pour le PM est incompatible avec les proportions de charge réservée à la gestion de projet vendue dans nos prestations. Dans la pratique , on ne vend qu'entre 5 et 10% de management au Client alors qu'en réalité la charge réelle est souvent bien supérieure. Le PM se retrouve ainsi condamné à gérer le projet bien souvent en sus de son temps de travail habituel sans que ceci ne soit traçé dans quelque outil que ce soit. Le projet n'apporte pas de réponse satisfaisante sur ce point, il serait bienvenu de capitaliser le vécu dans ce domaine (par des abaques réalistes) comme dans bien d'autres...

Compétences projet : ACE 2 et PPR

47 compétences projet ont été réparties en sept thèmes : technique, gestion de projet, leadership et management, gestion de la relation Client, compréhension du marché, avant-vente, savoir-faire et savoir-être. Chacune d'elles feront l'objet d'une appréciation concertée entre l'intéressé et l'encadrant immédiatement supérieur du projet. Elle sera effectuée sur une échelle de 1 à 4 comme dans le projet ACE.

Le projet prévoit la mise en place de PPR ( Performance Project Review) qui donneront l'opportunité aux chefs de projets de donner des objectifs aux développeurs et permettre l'évaluation de l'atteinte de ces objectifs.  Ces éléments participeront à l'évaluation globale du collaborateur par son manager hiérarchique. Ces évaluations vont faire l'objet d'un formalisme documentaire entre le SPM et le PM ou bien le PM et chaque membre de son équipe.

Notre avis
La cartographie des compétences est aussi une très bonne chose mais elle mérite d'être menée en cohérence avec la réforme du référentiel ACE dont nous n'avons pas encore le nouveau contenu. Ceci est encore un exemple de chantiers parallèles dont nous n'avons pas de vision globale. Les PPR constitue pour leur part encore une charge de travail supplémentaire pour le responsable des évaluations et ceci sans moyens associés. Le Project Manager se retrouve ainsi saturé de responsabilités diverses, cette définition ne lui permet plus à notre sens d'être impliqué techniquement dans le projet. Ce projet ne traite pas suffisamment de la répartition des tâches de celui-ci (et leurpertinence) en fonction de l'importance du projet (en charge, en hommes et en criticité).

Les RACI

L'appellation RACI est un acronyme et représente le "qui fait quoi" sur un projet : R (Responsible) réalise l'action ;  A (Accountable) supervise, rend compte et valide l'action ; C (Consulted) conseille et donne son avis ; I (Informed) est informé. Ces diagrammes sont complétés et améliorés.

 

La gouvernance

Afin de faciliter la prise de décision pour traiter les problèmes ou les anticiper pour les Clients et projets importants, des référents du Comité exécutif seront identifiés afin de jouer le rôle de relais direct avec la Direction Générale. Le projet intitule "Exec Sponsor" ces intervenants, nous les appelerons plutôt pompiers de service...

 

Le reporting

Le projet évoque le principe d'un scoreboard global DPF diffusé en mensuel et destiné à tous les acteurs du pilotage PM/SPM/DM/DD/RDD. Il intègre les données financières de Chiffres d'Affaires, de marge, les faits marquants, les données principales de chaque projet, le top 5 et le flop 5.

Notre avis
Il est louable de réaliser une diffusion descendante afin de tenir les acteurs informés, encore faut-il que ces données financières s'appuient sur une certaine réalité de la charge de travail accomplie... A moins de tenir une double comptabilité coupable, les outils de reporting actuels sont tenus d'être cohérents avec l'outil déclaratif d'activité interne (InputER).  Celui-ci est donc incapable de refléter la consommation réelle des acteurs des projets. La suractivité n'est quasiment jamais déclarée et cela ne permet pas du même coup de capitaliser sainement. Le projet n'intègre aucunement cette dimension pourtant vécue par tous les acteurs concernées au gré de leurs interventions sur les projets. L'hypocrisie de notre Direction et son entêtement à faire apparaître des marges idéalisées perdure. Une nouvelle fois, ce point est fortement dépendant du chantier de transformation digitale en cours et du choix des outils qui remplaceront InputER et SIER ainsi que leur capacité à traiter le volume horaire réel d'activité de nos consultants. En marge de ces outils de saisie des temps et de gestion financière, le projet ne met pas avant JIRA comme outil de gestion de projet bien qu'il ait été adopté comme standard pour l'ER chez AUSY depuis quelques années. C'est d'autant plus regrettable que JIRA dispose d'un module déclaratif des temps (timesheet) tout a fait capable de produire des relevés précis d'activités par projet. Ceci est un moyen de capitaliser utilement et de valoriser ces volumes d'heures supplémentaires effectuées : le projet de transformation n'apporte aucune réponse à ce sujet.

L'outillage

Le projet recense les besoins d'outils collaboratifs multicanaux et convergents afin d'être efficient et se conformer à la souplesse des modes de travail actuels : présentiel, partage d'écrans, visio-conférence, chat, collaboratif. Le travail distant peut ainsi être possible quel que soit le lieu.

Notre avis
C'est très bien de se rendre compte enfin que des besoins existent depuis plusieurs années sur ce sujet. Il est temps de rattraper notre retard abyssal sur ce sujet, le constat existe cependant depuis belle lurette auprès des équipes socles travaillant sur les projets. Chacun bricole des solutions dans son coin ou profite de l'expérience collective, le recours a des outils comme TeamViewer est éminemment pratique pour collaborer, faute de mieux. Les usages et moyens doivent être capitalisés et partagés, les solutions internes sont trop peu connues et documentées (clusters, fileshare, espaces partagés, etc..). Le support informatique des projets s'améliore mais notre DSI reste sous-dimensionnée malheureusement.

La Formation

Le projet présente une démarche de certification pyramidale par échelon, chaque échelon étant un pré-requis pour prétendre au suivant :

  • Le cursus de certification interne PM Foundations,
  • La certification externe CAPM de gestion de projet
  • Le cursus de certification interne PM1 qui est l'adaptation chez AUSY des pratiques CAPM. Ces formations se réalisent en e-learning  et en présentiel par des mises en situation. La formation PM1 sera utile pour des projets entre 500 et 2000 j.h
  • La certification externe PMP de gestion de projet
  • Le cursus de certification interne PM2 qui est l'adaptation chez AUSY des pratiques PMP. Ces formations se réalisent en e-learning  et en présentiel par des mises en situation. La formation PM2 serait utile pour des projets au delà de 2000 j.h

Le projet évoque aussi :

  • la mise en place de tutorat : faire grandir les collaborateurs par appel à des référents afin de progresser et être accompagné.
  • la création d'une communauté dont les animateurs seraient les personnes certifiées.
Notre avis
Un programme ambitieux de certification, pourquoi pas ? Mais qu'en est-il des moyens et du temps nécessaire à préparer ces étapes, puis à entretenir les certifications par une activité communautaire indispensable (training, tutorat, animation, coaching) ? Le projet n'apporte pas de réponses à ce sujet de même que sur le financement des certifications. Notre Direction semble vouloir fidéliser les acteurs du management projet par cette démarche, mais pour cela nous estimons qu'il manque d'engagements concrets sur ces aspects comme aussi sur la gestion de carrière et la progression salariale.

 

Notre Conclusion

Ce projet a le mérite de couvrir un ensemble très complet de thématiques de l'engagement de résultat sous l'angle du management de projet. il en oublie pourtant deux fondamentaux : la capitalisation et la fidélisation. Le premier contribue à l'amélioration continue, il est pourtant évacué par l'absence de considération de la charge réelle de travail sur les projets. Cela est complètement rédhibitoire à aux yeux de votre vieux briscard de rédacteur du haut de ses vingt ans de métier dans l'ER. Le second participe à l'adhésion et aucun moyen n'est évoqué pour favoriser celle-ci, que ce soit sur les moyens mis en place ou les financements.  Comment capitaliser sans fidéliser ? La réciproque est aussi vraie. Ces deux piliers de sagesse ont toujours été les points faibles d'AUSY, nous ne les retrouvons pas dans ce projet de transformation qui apparaît surtout structurant et cosmétique mais manque cruellement de déclinaison de moyens et d'engagements concrets. Pour qu'il fonctionne au delà de l'effet d'annonce, ce projet en appelle d'autres qui sont encore à l'état d'idée, d'ébauche ou encore non aboutis. La cartographie des métiers, les parcours de carrière ne sont encore qu'un concept. La refonte des outils internes est en cours de gestation. Les projets de fidélisation sont encore en phase de réflexion. Il est dès lors difficile de prédire des changements tant que la variable financière demeurera la seule clef de voûte du système de l'Engagement de Résultat. Trop de questions demeurent sans réponse à ce stade. L'adhérence des différents chantiers sans véritable coordination est pour nous une source de complication et de retard dans le déploiement prévu. Cette réorganisation comporte aussi le risque d'accentuer le clivage entre deux types d’activités AT et ER par la différenciation de traitement des salariés en terme de process, d’outils, de gestion de carrières. Et aussi de classification car les fiches de poste ne sont pas déployées pour tous. A suivre donc comme tous les autres chantiers en cours...