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Institué en France depuis 1977, le bilan social est un document qui regroupe l'ensemble des données chiffrées permettant d'avoir une vision globale de la santé sociale d'une entreprise sur une période de 3 ans (l'année écoulée et des deux années précédentes). Les entreprises de plus de 300 salariés doivent établir un bilan social chaque année.

Le bilan social comporte des informations répartis en huit parties documentaires sur :

  1. l'emploi ;
  2. les rémunérations et charges accessoires ;
  3. les conditions de santé et de sécurité ;
  4. les autres conditions de travail ;
  5. la formation ;
  6. les relations professionnelles ;
  7. le nombre de salariés détachés et le nombre de travailleurs détachés accueillis ;
  8. les autres conditions de vie des salariés et de leurs familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise.

Le CSE est consulté sur le bilan social dans le cadre de la consultation récurrente sur la politique sociale (loi Rebsamem). Depuis le 1er janvier 2016, l'employeur n'a plus de calendrier à respecter pour transmettre le bilan social. Auparavant, le CE devait émettre un avis au 30 avril dernier délai après avoir reçu le bilan social au 15 avril dernier délai. L'intervalle minimal était donc serré, mais la période d'examen était pertinente : elle laissait le temps de constituer ce bilan mais se plaçait encore assez tôt dans l'année pour ne pas avoir la sensation de travailler sur des données obsolètes. Aujourd'hui, ce timing a disparu et le bilan social 2017  a été communiqué aux élus le 13 juillet 2018...  Dans notre entreprise au fort turn-over, l'analyse de la politique sociale doit se faire relativement à chaud pour être pertinente. Si on y ajoute les temps de recours à une expertise, un comité d'Entreprise peut ainsi statuer sur une situation remontant à plus d'un an.

Depuis le 1er janvier 2016, suite à la loi Rebsamen, la consultation sur le bilan social est intégrée à celle sur la politique sociale de l'entreprise, il ne peut y avoir un tel calendrier. Le document « bilan social » disparaît en tant que tel, ce sont ses informations qui sont intégrées à la base de données économiques et sociales. On parle donc maintenant d"informations du bilan social". Concrètement chez AUSY, il s'agit pourtant encore d'un document électronique indépendant.

Quels sont les destinataires du bilan social ?

Les informations du bilan social sont tout d'abord mises à disposition des représentants du personnel via la BDES (Base de Données Economiques et Sociales) sous format électronique.

Les informations du bilan social sont mises à la disposition de l'inspecteur du travail avec l'avis du CE ou du CSE dans un délai de 15 jours à compter de la réunion du comité. Dans les sociétés par actions, le dernier bilan social, accompagné de l'avis du comité, est adressé aux actionnaires.

Les informations du bilan social sont mises à la disposition de tout salarié qui en fait la demande.

Quelques précisions avant les chiffres AUSY

Ce qui suit traduit de manière statistique le bilan social d'AUSY arrêté au 31 décembre 2017. Les données 2018 seront intégrées à cette présentation dès leur disponibilité. Selon les sujets, les données seront présentées pour la dernière année disponible, ou comparées avec les deux ou trois dernières années précédentes, voire historisées depuis 2009. Cela est fonction de l'intérêt de constater une évolution avec un certain recul ou de mettre en évidence des changements de tendances.

Le bilan social fourni aux élus ne concerne que les salariés d'AUSY SAS au moment de la clôture de l'année et cela devient donc une difficulté à partir de 2017 où bon nombre de consultants dont la mission est éligible au titre du crédit-impôt recherche déclaré par l'Entreprise cliente sont alors exclus de ce périmètre. La raison est en simple : ceux-ci sont alors transférés provisoirement dans l'entité AUSY AER et sont donc de fait écartés du traitement statistique du bilan social. Cela concerne environ 250 salariés au 31 décembre 2017 et induit donc une différence non négligeable avec les années précédentes.

Un certain nombre de données sont analysées selon une approche métier. Celle-ci a été réclamée par les élus car un simple filtre catégoriel cadre/non cadre est trop pauvre pour parvenir à des observations pertinentes. La population a donc été répartie en six familles de métiers :

  • Les consultants
  • Le commerce : managers commerciaux jusqu'au Directeurs des Opérations (DOP),
  • ADV / ADP / AC : assistantes administration des ventes, du personnel et assistances commerciales,
  • CRH : personnel ayant une fonction de chargé de recrutement,
  • DT : personnel de la Direction Technique (Delivery),
  • Structure générale : regroupe les services Direction générale, Directions des Affaires sociales, Direction Juridique, Services Généraux et Achats, Direction Comptable, DRH Opérationnelle (à l'exclusion des CRH), Direction des Services Informatiques.

Cette distinction n'existe que depuis 2016 et ne permet donc pas d'avoir un historique important. Les autres filtres possibles sont relatifs au sexe et à l'appartenance régionale : Sèvres, Toulouse, Province. Cette dernière classification est une obligation légale : torsque l'entreprise a plusieurs établissements, l'employeur doit établir un bilan social pour l'entreprise ainsi qu'un bilan social pour chaque établissement employant 300 salariés ou plus.

Enfin, une toute dernière remarque qui aura son importance pour l'année 2019 : la grande majorité de nos services supports ont été transférés chez GRF (Groupe Randstad France) à date d'effet au 1er janvier 2019. La population dite structure générale s'en trouvera donc réduite significativement lors du bilan 2019. Place donc à présent aux chiffres !

 

L'emploi : le mouvement perpétuel

 

Le graphique ci-contre présente l'évolution des effectifs de l'Entreprise depuis quinze ans. L'année 2011 fut marquée par une croissance brutale de 50% du nombre de salariés en raison de l'intégration après rachat de deux entreprises : APTUS (760 salariés) et APX (140 salariés). Cette croissance externe, inédite par son ampleur, fit faire un bond à l'envergure nationale du groupe AUSY.  On peut noter que la croissance interne d'effectif précédent cette année 2011 fût en moyenne de 13 % l'an, alors qu'elle n'est plus que de 3,5 % depuis 2011. Un ralentissement qui est non seulement liée à un marché plus de l'emploi plus tendu et un environnement plus concurrentiel mais aussi à un effet de taille critique atteinte sur le territoire. Passer à une autre dimension sur ce périmètre nécessitera de nouvelles opérations de croissance externe. Faute de quoi, la croissance du groupe en France restera limitée. A noter qu'ici, nous avons intégré dans l'effectif pour l'année 2017 les consultants en transfert chez AER (250 salariés) afin de réaliser des comparaisons pertinentes.
 

Mixité : 24% de femmes

La proportion globale de femmes dans l'Entreprise (24%) n'évolue favorablement que depuis trois ans et l'année 2017 a permis de retrouver une proportion déjà observable en ... 2003 ! Cette croissance est encore faible et fragile. Les métiers d'administration du personnel  (ADV/ADP/CRH/Assistantes) sont très majoritairement féminins. A l'inverse les fonctions technique (DT et consultants) sont à prédominance masculine. Les métiers du commerce et du management ont tendance à s'engager vers une mixité, la proportion de femmes augmentant (de 32 à 35% entre 2016 et 2017).
 
Le poids ultra-majoritaire des consultants (86% de l'effectif) pilote logiquement l'équilibre femmes-hommes. Le rapport de branche 2017 des bureaux d'études techniques, cabinets d'ingénieurs-conseils et société de conseils (fédération SYNTEC et CINOV) fait état d'une proportion de femmes de 34% dans l'ensemble du secteur. Cette proportion fléchit à 30% dans l'ingénierie et 26% dans le numérique. Selon la CDEFI (Conférence des directeurs des écoles françaises d’ingénieurs), les femmes représentent 28 % des effectifs dans les écoles d'ingénieurs. Une cohérence donc entre filière de formation et secteur professionnel mais notre Entreprise peine toujours toutefois à attirer des recrues féminines sur le métier de consultant (18% de femmes)...
 

Flux : 1350 recrutements par an ... 1150 départs !

 

 
Le graphique ci-contre présente le taux de renouvellement (équivalent au turn-over sans toutefois compter ici les salariés entrés et sortis au cours de la même année) pour chaque filière métier. Hormis la filière de Direction technique, les flux sont importants et dépassent de loin le turn-over souhaité de 15% à l'horizon 2020, y compris dans la branche commerce où le flux avoisine les 19%. Le record est détenu par le métier de CRH, peu valorisé et rémunéré, qui renouvelle son parc de près des deux tiers pour l'année 2017 ! Un panorama peu brillant, qui dénote un manque de fidélisation criant par l'évolution des carrières, l'intérêt des métiers et aussi le schéma défaillant des promotions et rémunérations.
 
Le graphique ci-contre présente les flux de personnel depuis 2008 avec pour chaque année : le nombre d'embauches (bleu), le nombre de salariés intégrés (i.e. provenant d'une société absorbée par AUSY après rachat), le nombre de départs (rouge) et l'effectif en fin d'exercice (noir). On voit ainsi que pour l'année 2011, la croissance d'effectif totale fut de 50% dont seulement 3% par les recrutements purs (croissance organique). On peut ici constater le flux important d'entrées / sorties du personnel vécu comme une tradition chez AUSY : ce sont environ 1000 personnes qui arrivent et repartent chaque année, renouvelant ainsi l'effectif par tiers... De fait, la croissance organique reste faible mais positive. On notera, bilan social oblige, que le taux de 2017 ne comprend pas les salariés transférés chez AER (environ 250), la croissance organique ainsi corrigée atteint 6% pour 2017. Le moteur de l'entreprise repose donc sur une dynamique de recrutement effrénée.
 

Turn-over : 38%

En corollaire des données précédentes, le graphique ci-contre indique le turn-over annuel et les taux de départs de l'année précédente et l'année courante. Le turn-over est calculé ici selon la formule la plus répandue et la plus juste : demi-somme des entrées et des sorties rapportée à l'effectif en début d'exercice. Cette formule, qui n'avantage guère les entreprises dans leur communication, est peu prisée par nos dirigeants qui leur préfèrent des calculs plus flatteurs, ne vous laissez pas abuser ! Le turn-over, historiquement très élevé, subit des fluctuations liées à la conjoncture (santé des marchés économiques et impact sur la situation de l'emploi).  Après un recul marqué entre 2011 et 2013, il repart à la hausse depuis et atteint 38% en 2017. L'objectif de 15% à l'horizon 2020, comme l'évoque notre Direction, est tout simplement une gageure... En marge de cet indicateur crucial, il est intéressant d'évaluer le taux de sortie des salariés présents au 1er janvier, celui-ci voisine régulièrement les 25%. La proportion de salariés embauchés et sortant en cours d'année est pour sa part voisine des 20%. En d'autres termes, un salarié sur quatre présents en début d'année partira en cours d'année. Pour ceux qui sont embauchés en cours d'année, un sur cinq quittera l'entreprise avant la fin de l'année.
 

Travailleurs étrangers : 13,5 %

Signe d'un marché de l'emploi tendu, la proportion de salariés étrangers croît régulièrement au sein de l'Entreprise et s'accentue depuis deux ans. Cette catégorie de salariés (formée à 97% de consultants) nécessite un suivi administratif  particulier qui peut être une source de tensions dans la relation contractuelle. Elle nécessite donc une vigilance particulière des représentants du personnel qui n'ont pas de certitudes sur la non-discrimination de cette catégorie notamment au sujet de la rémunération et des évolutions de carrière. Il est à noter que la proportion de femmes est nettement plus élevée chez les salariés étrangers (31%) que dans l'ensemble de la population des consultants (18%).
 

L'ancienneté : 4 ans 

 
En dix ans, l'ancienneté moyenne au sein de l'entreprise a légèrement évolué malgré la constance d'un turn-over conséquent : de trois ans à trois ans et demi pour évoluer maintenant autour des 4 ans. Cela est essentiellement imputable à la proportion de salariés qui parviennent à franchir le cap des 5 ans dans l'Entreprise qui est passé de 20% à 26%. Passée ce cap critique où l'on a généralement réussi à faire ses preuves et donc "son trou", la durée de vie chez AUSY est plus assurée. A l'inverse, c'est entre 45 et 50% de l'effectif qui a une ancienneté inférieure à deux ans. Une période où la première mission, voire la deuxième peut inciter le consultant au départ en raison de son intérêt pour le poste, voire de sa condition sociale (salaire, position) insatisfaisante...
 
 
Une analyse par métier au 31 décembre 2017 permet  d'observer que la filière commerce ne présente pas de différences marquées avec les consultants : peu d'ancienneté et dans des proportions similaires. Un constat dommageable pour les consultants qui changent régulièrement de managers et pâtissent donc d'un manque de suivi cohérent. La structure générale et administrative est plus aguerrie : 40% de plus de 5 ans de boîte. Le métier de chargé de recrutement, victime d'un turn-over impressionnant, est logiquement détenteur du minimum d'ancienneté. La filière de Direction technique, nécessitant expertise et expérience, est logiquement la plus ancienne chez AUSY.
 
 

L'âge : 34 ans

 
 
 
 
 
 

Qualification : essentiellement position 2

Une Entreprise qui vieillit très peu : la moyenne d'âge des salariés a augmenté d'un an et demi en dix ans. Les tranches d'âge sont restés stables sur ces dernières années. C'est le rachat et l'intégration d'APTUS  en 2011 qui a mécaniquement élevé l'âge moyen. Plus de la moitié de l'effectif est âgé de 25 à 34 ans, cette proportion chute de moitié dans la classe d'âge supérieure des 35 à 44 ans, puis encore de moitié pour les salariés plus âgés.
 
la famille métier CRH est la plus jeune (moyenne de 27,4 ans) à l'opposée de la Direction technique (44,7 ans). Encore une fois, le profil des âges du commerce présente des similitudes avec la population des consultants, à l'exception des moins de 25 ans.
 
S'agissant de la mixité, les femmes sont sur-représentées chez les moins de 25 ans mais sous-représentées chez les 35-44 ans.
 
 
La population cadre est très majoritairement masculine, en s'accentuant avec le niveau de qualification (de 75% au niveau 1 à plus de 80% au niveau 3). Les  meilleures positions et salaires sont l'apanage des hommes : beaucoup de chemin reste à parcourir pour échapper aux stéréotypes dans notre Entreprise qui ne fait pas exception dans ce secteur professionnel. Les femmes sont majoritaires en position 2 chez les non-cadres.
 
La répartition des hommes selon la qualification n'est cependant pas totalement différente de celle des femmes à l'exception de la position 2 non-cadres qui concentre 14% de l'effectif féminin.
 
En conséquence d'une population moyenne jeune et assez peu expérimentée quoique qualifiée, la structure de qualification concentre 73% des effectifs dans les niveaux intermédiaires (position 2). La grille de classification de la branche professionnelle est donc ici peu équilibrée. A ce stade, le bilan social ne permet pas de différencier les effectifs pour chaque position, ce qui est regrettable. Vous pouvez en avoir la distribution détaillée dans notre article thématique sur le sujet afin d'aller plus loin dans votre réflexion.
 
 
 

Travailleurs extérieurs : intérim, sous-traitance, stage

 
 
Le recours à l'intérim reste très réduit et ne représente à tout moment que 1 à 3 postes ETP (équivalent temps plein). Le coût de cette activité représente en 2017 un niveau équivalent à 4 % des frais de personnel de l'Entreprise (masse salariale DADS).
 
Le nombre de sous-traitants est assez stable. Le coût de cette activité représente en 2017 un niveau équivalent à 20 % des frais de personnel de l'Entreprise (masse salariale DADS).
 
Le nombre de stagiaires reste limité par la nature de nos activités et ne peut concerner que des postes en structure ou des projets réalisés en nos locaux. C'est donc pour cette raison que ce nombre évolue peu selon les années.
 

Embauches : un rythme effréné

La machine à recruter tourne à plein régime chez AUSY, essentiellement pour alimenter le métier de consultant. Le flux mensuel en 2017 est de 110 embauches par mois soit 5 recrutements en moyenne par jour ouvré.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L'embauche des jeunes (moins de 25 ans) représente au total 25% des recrutements. La proportion est de 40 à 50% pour les métiers des services supports.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L'embauche des femmes alimente pour 40% les métiers déjà fortement sexués comme ceux d'administration du personnel et du recrutement. L'embauche des hommes concerne quasi-exclusivement le métier de consultant.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La mixité évolue peu, on peut toutefois signaler un progrès de deux points en faveur des femmes sur les métiers consultants et commerce entre 2016 et 2017.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Le recours au CDD est très marginal, en deçà des données observées du secteur de la branche professionnelle (5 %). Les contrats spéciaux (principalement contrats de professionnalisation, contrats d'apprentissage) sont mieux représentés que dans la branche (7% contre 4%).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Le recours au CDD reste stable.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Les contrats spéciaux concernent les métiers CRH et structure générale en volume à peu près constant. Par contre, le volume des ces contrats chez les consultants a subi une forte augmentation en 2017 (+150%).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Départs : la fuite irrémédiable des talents

  
 

 

 
 
 
Les départs se font le miroir des embauches avec un flux tout aussi conséquent : plus de 1150 sorties en 2017. Le différentiel d'avec les embauches reste légèrement positif. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L'effet miroir des embauches est tout aussi observable sur une analyse par sexe et par métier.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L'analyse la mixité par métier permet de relever que la féminisation des métiers du commerce est en progrès par le moindre taux de départ des femmes. Les progrès sont bien plus ténus en ce qui concerne les consultants.
 

Turn-over par métier : CRH au-dessus du lot

Le calcul du turn-over par métier est instructif, il permet d'y voir que les consultants ne sont les derniers de la classe : les fonctions d'administration du personnel (ADV/ADP/ASS/CRH) sont soumises à une rotation bien supérieure. Mal rémunérées, mal reconnues, ces métiers sont en souffrance constante. La filière technique, quoique très réduite en nombre, est le modèle à suivre avec moins de 15% de turn-over. Rêvons qu'un jour ce soit le cas...
 

Motif des départs : le boom des démissions

 
Le premier motif de départ dans l'Entreprise, et de loin, est la démission qui représente traditionnellement la majorité des sorties. Sa fréquence est en augmentation en raison de l'incapacité à fidéliser mais aussi d'un marché de l'emploi tendu. Il s'ensuit une part assez stable de fin de période d'essai (à l'initiative salarié ou employeur) pour 20-25 %. Ce duo est complété par les ruptures brutales (licenciement) et mutuellement consenties (conventionnelles) .
 
Le taux de démissions atteint 63% des départs chez les consultants. L'entreprise veille à distiller les RC de telle manière qu'il n'y en ait que moins d'une dizaine par mois sans quoi l'inspection du travail déclenche une alerte à l'Employeur. Cela est aussi un facteur limitant pour ce type de rupture en comparaison au licenciement.
 

Âge des départs : démission avant 30 ans, 9% de licenciements après 50 ans...

Sans véritable surprise, la démission intervient majoritairement chez les jeunes salariés et décroît avec l'âge en raison de la demande d'un marché prioritairement orienté vers des consultants juniors. Ceux-ci ont une plus grande facilité à découvrir d'autres horizons.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
L'âge du licenciement est un phénomène plus diffus et irrégulier : cette rupture connaît une recrudescense à l'âge de la seniorité qui est plus précoce qu'ailleurs dans notre secteur pour un consultant. Passé la quarantaine, le risque d'une rupture disciplinaire reprend dans une Entreprise qui ne sait pas gérer de carrières à long terme, ni même à court terme...
 
 

Mutations, transfert : l'usine à gaz de CIR AER

 
 
La demande de mutation d'un salarié peut être une réponse à ses aspirations professionnelles ou à une contrainte personnelle. Les aventures de ce type sont limitées et se heurtent souvent à des problématiques d'emploi (marché d'offres trop réduit par rapport au profil) ou financières (salaire inadapté à l'équation de rentabilité en cas de mutation en province par exemple). Il serait heureux que des données d'établissement d'origine et de destination complètent ces chiffres mais le bilan social ne les prévoit pas.
 
 
 
L'indicateur de transferts entre sociétés est devenu applicable chez AUSY depuis la mise en place du principe des transferts provisoires chez AER pour les consultants travaillant sur une mission qui est éligible au Crédit impôt recherche déclaré par le Client. Depuis juin 2017, des transferts s'opèrent donc entre AUSY SAS et AER et ce ne sont pas moins de 255 consultants qui font donc l'objet d'une convention temporaire de transfert AER au 31/12/2017. Une donnée nouvelle qui complique sacrément la gestion d'AUSY mais qui s'avère indispensable pour l'administration fiscale.
 

Promotions : basé sur l'automatisme et non sur une réflexion partagée

Les promotions de consultants ou commerciaux présentées ci-contre (au sens évolution dans la classification de la convention collective) sont assez peu motivés par le souci de l'employeur de faire évoluer ses salariés mais plutôt par le respect des critères concernant les positions basses des grilles cadres.
 
Ainsi, le passage de 1.2 en 2.11 est quasi-automatique dès 2 ans d'expérience professionnelle et le passage de 2.11 en 2.2 concerne alors ceux sont encore chez AUSY sans avoir six ans d'expérience (auquel cas ils évoluent vers la position 2.3).
 
Passé ces étapes traditionnelles, il y a très peu de promotions en raison du turn-over important et aussi parce que si le salarié ne demande pas lui-même d'évolution de son coefficient, ce sujet est passé allégrement sous silence par la Direction... Il faut dire que cette classification vétuste ne passionne pas grand monde et ne s'associe qu'à des minima de rémunérations.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ce graphique donne un aperçu du ratio de promotions par rapport à l'effectif permanent de chaque filière métier et donc observable pendant l'année entière.  On y constate que le métier du commerce s'avère de loin le mieux suivi.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Absentéisme : la progression de la maladie comme un fait sociétal