Ce vendredi 6 juillet 2018 (encore jour de match pour nos bleus) s'est déroulée une session extraordinaire commune du CE et du CHSCT ayant pour objet la consultation sur le projet de rapprochement d'une partie des services support d'AUSY avec ceux du Groupe RANDSTAD France (GRF). Mr Philippe MORSILLO, Directeur Général d'AUSY SAS était présent à cette réunion, accompagné de Laurence de F.  et Linda S. respectivement DRH et RRH du groupe RANDSTAD France. En voici le contenu restitué sous la forme d'un entretien questions-réponses avec les élus, après une présentation introductive du Directeur Général d'AUSY.

- Philippe MORSILLO :  je tenais tout d'abord à saluer votre investissement s'agissant du questionnaire que vous avez adressé aux collaborateurs concernés par ce projet afin de recueillir auprès d'eux leur opinion à propos de celui-ci.  Ma présentation est destinée à vous donner une vision globale du projet au delà du point particulier pour lequel nous nous réunissons aujourd'hui qui peut se considérer comme une recherche d'optimisation de l'organisation. Nous avons été extrêmement attentifs à l'attractivité de ce qui pourra être proposé aux personnes transférées. Je demeure persuadé que ce projet est bon pour AUSY mais aussi pour les salariés concernées. Il était important pour nous que tout le monde s'y retrouve. Je tenais à être présent parmi vous pour répondre à certaines inquiétudes du fait qu'il peut y avoir une certaine symbolique attachée à ce projet. Je ne voudrai pas que vous reteniez de celui-ci que AUSY est vidée de sa substance. Ce n'est absolument pas le cas.

Je voudrais revenir sur le plan horizon 2020 qui s'avère ambitieux en terme de croissance mais aussi en terme de transformation de l'Entreprise. Nous nous sommes habitués par le passé à ce type de plan ambitieux mais celui-ci est particulier car il nous fera changer de taille et prendre une place importante sur le marché. Cela ne se fait pas aisément et nécessite une transformation en profondeur de l'Entreprise. Ce projet en est l'un des aspects. Nous avons été en 2017 globalement en panne de croissance organique mais nous avons relancé celle-ci en améliorant le staffing de nos équipes managériales et commerciales. Nous avons lancé de nouvelles offres telle l'infrastructure qui donne de bons résultats. Nous avons lancé un certain nombre de chantiers avec RANDSTAD pour voir comment optimiser nos processus. Nous avons mis à l'étude un certain nombre d'outils informatique en raison de notre retard dans ce domaine. Le but est de remplacer SYGES et CUBE.  La logique d'ensemble est de redessiner l'Entreprise pour aller chercher le niveau d'efficacité requis pour atteindre le plan horizon 2020. Ceci doit être le fil rouge de tout ce qui anime.

Nous travaillons sur un item supplémentaire pour atteindre le plan : l'amélioration de l'organisation. Pour répondre sur qui est à l'origine de la démarche, J'ai pu lire dans l'article de la CFDT consacré au projet, très bien fait au demeurant, la phrase "le trône de fer est à Saint-Denis" comme le début de quelque chose qui s'annonce. Pour être transparent avec vous, RANDSTAD a évidemment le pouvoir de provoquer ce changement d'organisation mais la démarche vient ici d'AUSY et non de RANDSTAD qui aurait, selon ces écrits, tapé du poing sur la table. Nous sommes venus demander de l'aide à RANDSTAD sur un certain nombre de fonctions support dans le but de gagner en efficacité. Nous avons des problèmes de management pour atteindre les objectifs fixés sur ces services. GRF (Groupe RANDSTAD France) a été crée pour apporter un certain nombre de services support aux entités opérationnelles du groupe RANDSTAD, disposant de moyens et d'un niveau de professionnalisme que nous ne possédons pas. Nous avons donc parcouru l'ensemble de nos services pour examiner comment délivrer la meilleure qualité de service attendue tout en prenant en compte le critère de proximité avec le business. Si l'activité s'avère collée au business, elle demeurera quoiqu'il se passe chez AUSY. Dans  le cas contraire, l'externalisation est envisagée. Cette décision est récente mais a été murie progressivement car il fallait s'assurer de la faisabilité et prendre en compte les impacts sur les équipes de GRF,

L'idée est de chercher par le regroupement avec certaines fonctions support de GRF un certain nombre de leviers. Nous avons par exemple un problème de performance sur la Direction Administrative et Financière (DAF) principalement lié à un turn-over que nous ne parvenons pas à endiguer. La raison est que nous ne pouvons créer de perspectives de carrière à cette catégorie de personnel qui est un peu marginalisée dans notre Entreprise. Nous avons effectué un changement de management et travaillé sur les process mais au final, le rendu ne peut être équivalent à celui de GRF, tout simplement par l'effet de volume. L'objectif est ici de créer une vraie communauté de métiers que nous ne sommes pas capable d'apporter chez AUSY dans ces services supports, trop isolés par rapport au cœur de métier de l'Entreprise. Les membres de ces équipes pourront travailler sur d'autres projets transverses, les aidant ainsi à se projeter dans l'Entreprise. Les regroupements ont aussi été recherchés dans le but d'avoir un levier de moyens  comme pour la Direction des Services informatiques (DSI) ou les Services généraux (SG). L'entité de destination a actuellement un volume d'affaires de 3,5Mds contre 260M€ pour notre périmètre France. Les moyens associés et la force de frappe n'ont donc rien à voir. C'est cette efficacité que nous cherchons et même si on peut se dire que l'on peut essayer de se débattre pour y parvenir, la réalité nous dicte de profiter de ces leviers.  Cette mise en place doit s'effectuer dans le respect des personnes et dans un but positif pour eux. J'entends bien les préoccupations mais c'est une évidence pour l'Entreprise. Une autre illustration concerne notre service communication dirigé depuis toujours vers le recrutement. RANDSTAD a les moyens de rechercher la notoriété par des évènements clients, des campagnes télévisuelles. S'agissant du juridique, la Direction Corporate d'AUSY n'est pas impactée. Seul la personne chargée de la fiscalité fait l'objet d'un transfert puisqu'elle relève du périmètre financier.

Le travail réalisé sur l'optimisation de l'organisation est intégralement contenu dans ce projet. Pour autant, il est impossible de garantir sa stabilité dans les années qui viennent. Notre travail consiste à faire vivre l'Entreprise et elle doit évoluer pour y parvenir. Nous avons consacré deux ans depuis le rapprochement à chercher les synergies, examiner les outils, comprendre les processus, et mûrir notre réflexion. Ce n'est donc pas un acte irréfléchi auquel cas RANDSTAD aurait aspiré AUSY depuis belle lurette.

- Il est étonnant de constater le transfert de la mission Handicap chez RANDSTAD. Comment maintenir alors une proximité essentielle dans ce domaine ?

- Laurence d.F., DRH RANDSTAD : L'idée est encore là de regrouper une communauté de métiers. Nous avons un département RSE et en son sein un expert sur les questions de handicap. Il nous est apparu pertinent d'y intégrer vos propres experts. La politique handicap demeurera définie par AUSY, elle aura recours pour cela aux services de RANDSTAD pour l'aider à la déployer en termes d'actions par exemple. RANDSTAD ne possède pas encore d'accord handicap, mais déploie beaucoup d'actions dans ce domaine. L'objet n'est pas de consolider les budgets mais de s'appuyer sur des moyens mutualisés.

- Il y a pourtant un vrai sens à maintenir les ressources en interne : connaissance des métiers, des postes de travail pour calibrer le recrutement ?

Laurence d.F. DRH RANDSTAD : Le personnel transféré d'AUSY s'occupera toujours du périmètre d'AUSY, à l'image du personnel de GRF qui preste pour l'ensemble des filiales du groupe RANDSTAD. Les actions constituent  le point central de cette activité, qu'elles soient ou non encapsulés dans un accord d'Entreprise.

- Le transfert de la DSI dans son entier et notamment les responsable de développement informatique ne compromet-t-il pas les interactions nécessaires avec les centres de production de l'Entreprise ? Pourquoi déporter ce savoir-faire qui est nôtre ?

- PMO : Nous veillerons à conserver la proximité requise sur un certain nombre de sujets afin d'avoir la meilleure qualité de service possible. Pour exemple, le changement de rattachement n'impactera pas géographiquement des personnes œuvrant au quotidien en soutien des salariés comme sur le site de Toulouse. Il est clair que nous ne comptons pas pénaliser l'Entreprise, les attentes devront toujours être satisfaites et le niveau de performance maintenu et même amélioré.

- Ce rapprochement de services s'avère donc une économie pour AUSY ?

- PMO : La masse salariale correspondante disparaît mais les services vont être refacturés par RANDSTAD comme nous le faisons auprès de nos propres filiales sous la forme d'un pourcentage du Chiffres d'Affaires. Nous paierons ainsi des fees (honoraires) et il n'est pas évident que cela soit une économie.

- Pourquoi ce choix de la période estivale pour présenter ce projet ? les équipes partent en vacances avec un sentiment d'inquiétude.

- PMO : nous répondrons à l'ensemble des questions et allons déployer tout l'accompagnement requis. L'inquiétude se manifeste face à l'absence de réponses, la crainte d'un avenir inconnu, ou la perception que l'environnement de destination est une menace. Une fois ces doutes levées, ce projet est une vraie opportunité mais je suis conscient qu'il faut y associer une vraie logique d'accompagnement.

- Ce projet est porteur de stress car l'information n'est pas exhaustive s'agissant des postes occupés dans l'entité de destination, les salariés ne peuvent s'y projeter totalement.

- PMO : il est logique de respecter le processus de consultation des instances et nous ne pouvions informer les salariés en amont.

- Votre argument de perspective de carrière pour le personnel support s'entend, sera-t-il transposé à l'avenir au personnel des assistantes ?

- PMO : la population des assistantes est très importante chez AUSY, ce qui acte de la présence d'une communauté de métiers contrairement aux fonctions support. Ces assistantes sont de plus très proches du business par leur relation avec le consultant et le manager. Il s'agit du premier point de contact avec les ingénieurs et un transfert aurait des impacts énormes pour l'Entreprise. Le cas a effectivement été examiné mais les critères n'étaient pas remplis pour les rendre éligible à un transfert chez RANDSTAD. La même question s'est posée pour les chargés de recrutement (CRH) qui est d'ailleurs un des métiers de RANDSTAD. Avec la même réponse car d'une part le recrutement d'AUSY vise des ingénieurs et d'autre part cette activité est adossée au business. L'idée a été en permanence de voir qui est le mieux armé d'AUSY ou de RANDSTAD pour se charger de l'activité de chaque catégorie de personnel. Le recrutement d'ingénieurs constitue une faible partie du métier d'EXPECTRA, le cabinet de recrutement spécialisé auprès des cadres du groupe RANDSTAD. A cet égard, AUSY a plus d'expérience et de pratique vis-à-vis d'un processus d'embauche exigeant.

 

 

- Sur quel véhicule juridique vous appuyez-vous pour proposer ces transferts ?

- DAS AUSY : il ne s'agit pas de l'application de l'article L1224-1 du code du Travail, mais de transferts sur une base de volontariat avec une convention tripartite entre RANDSTAD, AUSY et le collaborateur. Cette convention organise le transfert du contrat en soldant le passé et en actant le passage définitif vers un nouvel employeur.

- DRH RANDSTAD : Cette convention est utilisée systématiquement pour les transferts intra-groupe chez RANDSTAD, que la convention collective demeure la même ou non (par exemple convention intérim chez EXPECTRA , convention SYNTEC chez HRCP). C'est la nouvelle convention qui s'applique alors et les problématiques sont négociées au cas par cas dans la convention de transfert. Les avantages acquis ne sont pas maintenus par défaut.

- Que se passe-t-il si le salarié n'est pas volontaire ?

- PMO : la logique n'est pas de licencier le salarié, si telle est la question, il lui sera proposé de postuler à l'ensemble des postes ouverts au sein du groupe RANDSTAD ou chez AUSY. La mobilité géographique est un critère qui peut-être un frein, c'est en cela qu'une période de quinze mois est proposée afin de surmonter cet aspect. Le délai est semble-t-il suffisant pour permettre aux personnes de s'organiser.

- La signature du transfert doit cependant intervenir au 1er octobre, cela suppose donc un passage à l'acte dans un temps court sans avoir forcément anticiper les conséquences de celui-ci et pris les dispositions éventuelles pour changer d'employeur dans de bonnes conditions. Dans de telles circonstances, il faut s'attendre à voir des services répartis entre Saint-Denis et Sèvres et donc des difficultés de fonctionnement...

- PMO : ce changement n'est effectivement pas anodin et c'est pour cela qu'un tel délai est proposé. Une période de transition va donc s'organiser avec une succession de cas individuels dont il faudra analyser les enjeux. La personne RRH de GRF présente aujourd'hui sera détachée afin d'accompagner cette démarche et trouver des solutions particularisées pour répondre aux problématiques de chaque salarié.

- Pourquoi demeurer sur une date impérative du 1er octobre qui paraît extrêmement contrainte eu égard à l'insuffisance d'informations actuelles sur le positionnement des postes chez GRF, la prise en compte des enjeux individuels et le contexte des congés estivaux ? beaucoup de salariés expriment par l'intermédiaire  du questionnaire transmis leur difficulté à se projeter. Les managers RANDSTAD n'ont d'ailleurs pas plus reçus d'informations sur la gestion qu'ils devront avoir auprès des personnes transférés.

- PMO : cela est aussi naturel puisque les rendez-vous entre d'une part les salariés concernées par le transfert et d'autre part les managers et RH RANDSTAD n'ont pas encore lieu car nous respectons le principe de la consultation. Les personnes concernées ont été mises au courant de cette procédure qui nous contraint à retenir l'information qui leur sera délivrée ultérieurement.

 

 

- Votre argument est valable mais induit du même coup un délai trop restreint entre la restitution d'un avis par les instances et la date du 1^er octobre.

- PMO : l'idée est pour nous de créer au plus tôt de la lisibilité pour les personnes et de réduire la période  où ils seront maintenus dans toute l'incertitude d'un climat anxiogène.

- Quelles garanties pouvez-vous apporter sur la pérennité des postes transférés ?

- PMO :  nous transférons non seulement les personnes mais aussi la charge de travail correspondante.

- DRH RANDSTAD : les personnes auront des fiches de postes attachées à un certain nombre de tâches. La charge est par exemple doublée sur le périmètre de la paie puisque le regroupement de la paie de vos consultants se réalisera avec la paie de nos salariés permanents qui sont au nombre de 4000 environ. Cela nécessite donc une croissance équivalente du nombre de postes.

- Si plus de dix personnes refusent leur transfert, envisagez-vous le recours à un PSE ?

- PMO :  il n'y aura pas de PSE puisque les salariés resteront dans l'Entreprise où ils seront repositionnés par un examen au cas par cas. Notre logique a été de rendre les choses les plus attractives possible afin d'éviter ce scénario. Il y aura probablement autant de cas que de personnes et c'est pour cela que nous avons souhaité un soutien RH car beaucoup de paramètres peuvent intervenir : cadre familial, lieu d'habitation, formation, aspiration personnelle, opportunité, etc...

-  Nous avons évalué que 60% des personnes concernés vont perdre du temps pour leur trajet. Les pertes les plus importantes sont de l'ordre de deux heures par jour, 24 personnes perdent plus d'une heure de transport par jour. La mobilité est donc un enjeu fort dans ce projet.

- PMO :  j'entends ce sujet qui sera prégnant dans le choix que feront les personnes concernées. Il y a une nécessité à échanger avec eux, nous sommes cependant très en amont dans la démarche et cette étape ne peut encore avoir été faite au stade d'un projet.

-  Envisagez-vous de fournir aux instances un suivi régulier de la situation des personnes concernées ?

- DAS AUSY : nous fournirons un statut sur le nombre de personnes ayant accepté leur transfert et pour les autres les problème potentiels ainsi que leur nature. Ce point pourra être fait en réunion CE mensuelle.

-  Une nouvelle fois, le délai est extrêmement court pour une prise de décision, compte-tenu de la phase de consultation et des congés estivaux. Les salariés pourraient ainsi n'avoir que le mois de septembre pour statuer sur leur transfert.

- DRH RANDSTAD : si vous en êtes d'accord, les entretiens avec les personnes concernées pourraient intervenir avant la fin de la consultation.

-  L'alternative préférable serait de repousser la date de signature du transfert au 1^er janvier. Cela donnerait plus de temps aux personnes notamment pour réévaluer leur positionnement métier, souvent dégradé par rapport à leur diplôme, avant le transfert.

- PMO :  je crains que le décalage de la date n'induise une période d'incertitude encore plus longue pour les personnes concernées.

-  Nous vous proposons d'aménager un intervalle de signature allant du 1^er octobre au 31 décembre afin de permettre aux personnes de mûrir leur décision avec un rythme adapté à la complexité de leur cas. Si vous maintenez cette date fixe, la personne en charge du suivi RH sera littéralement surchargée durant le mois de septembre.

- PMO :  C'est une idée intéressante, nous allons réfléchir à l'idée de la fourchette ainsi qu'à sa durée. Si cela peut-être de nature à réduire le stress, c'est en effet entendable mais l'autre impératif qui apaisera les angoisses c'est aussi le complet niveau d'informations que nous devons leur adresser.

 

 

-  Cet aménagement est aussi de nature à leur donner du temps pour les échanges de questions-réponses et leur processus de réflexion jusqu'à aboutir à avoir l'ensemble des cartes en main pour prendre la décision adéquate. Ce transfert s'accompagne d'une transformation digitale de l'Entreprise et donc d'une évolution des métiers du personnel support. La projection des postes et de leur contenu chez RANDSTAD est donc une grande interrogation des salariés concernés.

- PMO : La digitalisation est en cours et ces métiers vont donc se transformer quoiqu'il arrive et elle interviendra plus sereinement dans l'environnement RANDSTAD où les perspectives d'évolution sont plus vastes. Il faut plutôt donc voir cette mutation comme une réponse rassurante à la mobilité. Il est pour l'heure malaisé d'avoir des éléments concrets à vous présenter puisque les managers RANDSTAD n'ont pas encore d'informations sachant qu'ils ne sont pas encore dans la boucle. Je rappelle que nous sommes au stade du projet et de la consultation des instances.

-  Les salariés vont devoir gérer un changement de lieu et le passage à de nouveaux outils dédiés. Est-ce pertinent de réaliser les deux étapes simultanément sachant que l'encadrement RANDSTAD ne connaît pas notre métier et nos outils ? La conduite du changement peut se révéler véritablement difficile.

- PMO : différer le transfert ralentirait l'Entreprise, l'intégration est évidemment à surveiller de près car elle aussi est la clef de la réussite du changement. Nous avons conscience que le rythme est soutenu, aussi nous sommes à l'écoute de vos remontées comme sur l'intervalle de signature. Encore une fois, nous souhaitons que tout se passe pour le mieux et dans un intérêt partagé.

-  Quels outils sont en jeux ?

- PMO : nous travaillons au remplacement de SYGES par Changepoint et à l'évolution ou au remplacement de CUBE. Ce sujet n'est pas encore tranché. L'outil SIER doit aussi être remplacé. Ces changements sont une opportunité car ils vont faire évoluer les métiers et permettre aux salariés d'avoir plus de perspectives.

-  Vous avez réalisé une réflexion avec RANDSTAD sur chaque population d'AUSY mais vous n'avez pas évoqué celle des consultants qui est majoritaire. Quels sont vos axes de travail pour maîtriser le turn-over et réaliser une vraie gestion de carrière de ceux-ci ?

- PMO : l'expertise RH de RANDSTAD peut nous servir dans ce domaine et nous avons travaillé ces dernières semaines avec la DRH RANDSTAD sur la façon d'implanter une GRH chez AUSY et à l'issue je réalise mieux le manque d'outils et l'absence d'approches de notre part. C'est une des raisons du choix de RANDSTAD avec la digitalisation et donc une vraie opportunité. Nous examinons ce qui est déclinable chez AUSY en la matière.

-  Ce volontariat laisse un goût amer car il laisse peu de place à l'alternative. Que se passe-t-il si un salarié refuse son transfert ?

- PMO : il est évident que dans un tel cas, la personne ne peut retrouver le même type de métier chez AUSY puisque de tels postes font tous l'objet de transfert. L'alternative est de trouver un métier analogue au sein du groupe ou un autre métier chez AUSY. La réponse est individuelle et dépend de nombreux aspects.

-  Comptez-vous accompagner le reclassement par un effort de formation ?

- PMO : nous sommes tout à fait ouvert à cela pourvu que cela soit en phase avec notre activité.

-  Le licenciement économique ou la rupture conventionnelle sont-elles des options ?

- PMO : non, cela ne fait pas partie du cadre incitatif que nous souhaitons. Encore une fois, nous transférons aussi la charge de travail et nous voulons donc maximiser l'adhésion des personnes concernées.

- DRH RANDSTAD : l'hypothèse d'un budget formation va être étudiée. notre engagement est de recevoir chaque collaborateur, de trouver des solutions. Notre volonté est d'accompagner au mieux les salariés.

- Les équipes support RANDSTAD sont réputées actuellement en sous-effectif et il est question d'un gel officieux du recrutement, ceci pose question sur le transfert et la continuité en service fermé des équipes provenant d'AUSY. D'autre part,  la charge de travail d'accueil et d'intégration de nos équipes est-elle prévue ?

- DRH RANDSTAD : il n'y a pas de gel de recrutement. Les arrivées auront bien un impact auprès de nos équipes et nous l'aborderons auprès de nos instances.

- L'ensemble des postes faisant l'objet du transfert sont-ils éligibles au télétravail ?

- DRH RANDSTAD : le télétravail, qui fait l'objet d'un accord d'entreprise, est accessible aux fonctions support et en ce sens il sera possible de l'envisager pour le personnel transféré. Les demandes sont acceptées après passage devant une commission pour évaluer la faisabilité opérationnelle. Actuellement 276 postes sur les 510 font l'objet de télétravail avec un rythme de deux jours maximum par semaine. Le planning se fait en fonction de l'organisation du service.

- Qu'advient-il des mandats portés par certains salariés transférés ?  Est-il possible d'envisager une préservation avec voix consultative auprès de vos instances ?

- DRH RANDSTAD : les mandats tombent au moment du transfert, la protection liée au mandat perdure pendant 6 mois. Nos élections interviendront au mois de juin 2019, ce qui minimise le temps avant de prétendre à un statut équivalent chez RANDSTAD.

-  Pouvez-vous garantir l'absence de perte de pouvoir d'achat du salarié à l'occasion du transfert ?

- DRH RANDSTAD : nous n'envisageons pas de perte de salaire au moment du transfert. Pour le reste des avantages, nous avons identifié que la mutuelle d'AUSY présente des garanties plus intéressantes que celle de GRF. Ce sujet délicat est à l'étude.

- PMO : le pouvoir d'achat est une notion excessivement large et difficilement quantifiable, elle dépend entre autres de l'habitat et nous ne pouvons garantir sa préservation intégrale. Nous nous efforçons de développer l'attractivité comme vous avez pu le constater dans le dossier de consultation.

 

Cet échange a donné lieu à un jeu de dupes. Cette consultation est atypique par son caractère anxiogène auprès de la population des salariés concernés. En ce sens, le respect du processus auprès des instances représentatives induit une mise en attente des actions permettant aux salariés d'être informés plus en détail et accompagné afin de mieux se projeter chez leur futur employeur. Ainsi, le dossier fourni aux élus aurait mérité des études d'impact plus poussées (temps de trajet, fonctions et postes occupés, interface avec le personnel AUSY non transféré) alors qu'il s'est plutôt attardé sur les raisons et les enjeux d'une telle décision. La Direction surfe sur le respect de la procédure pour justifier de ses réponses approximatives. C'est espérer ainsi responsabiliser les élus et précipiter un rendu d'avis afin d'informer ensuite au mieux les personnes intéressées. Dans ces circonstances où une expertise est nécessaire et prolonge le délai de consultation, la CFDT a  demandé une plage de signature allant du 1er octobre au 31 décembre 2018 afin de permettre aux personnes une réflexion sereine et une décision mature. Cette période peut aussi être propice aux salariés qui souhaitent étudier éventuellement un repositionnement à l'extérieur de la galaxie RANDSTAD.

Le groupe AUSY mène-t-il sa barque dans cette affaire comme dans d'autres ? Notre Directeur Général nous assure qu'AUSY maîtrise les prises de décisions, dont acte. Il n'empêche qu'un cap est donné et que le ton est à la transformation accélérée. Ce projet s'entrecroise avec le chantier de la transformation digitale qui induira de nombreux changements dans l'organisation du travail. Il est donc encore plus délicat de mesurer son impact opérationnel sur les équipes concernées et sur les métiers restants chez AUSY. Au vu des difficultés et retards dans l'avancement du projet digital, le pari est ici fait de favoriser la mutation de nos process et l'évolution de nos outils en passant à l'acte du transfert des services sans plus attendre. L'intérêt est selon nous double : d'une part sous-traiter (ou plutôt sur-traiter) le support pour profiter des leviers de moyens et de performance, et d'autre part recentrer l'activité d'AUSY autour du management de ses équipes business qui constitue le nerf de la guerre économique pour prétendre au "grand bond en avant" de l'horizon 2020.  Cette recherche de l'efficacité peut être vue positivement afin de, pourquoi pas, permettre de vraies évolution de notre modèle d'organisation, de notre modèle social, de notre culture... Nous l'avons déjà évoqué mais d'autres bouleversements interviendront très probablement à court et moyen terme : une vraie DRH, la fin des silos-chapelles que sont les DOP ? Arrêtons là l'optimisme béat. Le revers d'une telle médaille est que beaucoup d'éléments sont pour l'heure peu palpables : quelle organisation dans les interactions RANDSTAD- AUSY par rapport au services support ? quel devenir pour les salariés concernés s'agissant de leur poste et leur métier futur ?  quelle garantie de conserver du personnel dédié aux spécificités de nos activités ? On réalise là que l'ensemble de la population business ou near-business d'AUSY (assistante, manager, consultant,crh) est tout aussi en mal de se projeter dans cette nouvelle configuration ...

L'autre fait marquant des échange est l'évocation par Philippe MORSILLO d'une gestion RH déclinée chez AUSY. De quelle nature et sous quelle forme ? Nous n'en savons pas plus mais elle aura le parfum de RANDSTAD comme beaucoup d'ingrédients à présent. Souhaitons-là une révolution plutôt qu'une révolution et une vraie DRH orientée vers le parcours de vie des salariés dans l'Entreprise.

Nous reviendrons sur les réponses fournies aux élus dans le cadre de cette consultation et notamment les enjeux sociaux caractérisant le transfert d'AUSY chez RANDSTAD dans un autre article. Une dernière formule pour satisfaire notre DG, où que vous soyez, faites attention : l'été sera chaud dans tous les sens du terme !

 

La Direction a fourni en date du 13 juillet des éléments de réponse au sujet de certaines revendications et questions des élus, en voici les plus importantes :

• Suite à la demande des élus et notamment la CFDT, La Direction accepte d’assouplir la date de transfert. Ainsi, la convention de transfert pourra être signée entre le 1^er octobre et le 30 novembre 2018.
• Les contrats de travail types devraient contenir les articles suivants : emploi/qualification, rémunération, durée du travail, avantages sociaux, frais pro, moyens informatiques et communication, clause de mobilité, clause de non concurrence, obligations professionnelles, exclusivité, préavis.
• Les trois dernières années de participation aux bénéfices chez GRF ont généré entre 40 à 70€ par personne. Pas de quoi rêver donc et pas de réelle différence avec AUSY donc si ce n'est que la participation est positive dès qu'il y a bénéfice avant impôt (EBIT). Encore une fois, nous reviendrons sur le comparatif des statuts sociaux dans un prochain article.

Dernière chose enfin, pour en savoir plus sur les aspect légaux du transfert d'entreprise, consultez notre guide

 

Ajouter un Commentaire

Nom (obligatoire)

Rafraîchir

Enregistrer

Annuler