Le confinement de la population française a certainement permis de sauver de nombreuses vies et de ralentir la propagation du virus Covid-19 mais en revanche il a réduit au minimum l'activité de tout un pays. A son terme, il était illusoire de penser retrouver pour tous la vie d'avant telle que nous l'avions interrompue le 17 mars à midi. Après la crise sanitaire vient la crise économique tant redoutée. Le contexte est particulièrement délicat et les situations très diverses sur le plan de la reprise d'activité selon les secteurs. L'informatique a pu en partie tirer son épingle du jeu par sa capacité à s'exercer au moyen de liaisons distantes, pourvu toutefois que l'environnement sectoriel resta relativement préservé. Vos élus CFDT suivent pour vous maintenant depuis le mois de mars les signes de reprise ou de perte d'activité à travers les différents points informels auxquels le CSE et les organisation syndicales ont participé. Et ils furent particulièrement réguliers, facilité par l'économie en coût et en temps que présente une visio-conférence. Le désavantage étant de ne pas avoir vos interlocuteurs physiquement devant vous et d'inter-agir donc plus naturellement avec eux. Difficile pour autant d'obtenir des certitudes tellement les prévisions d'activité relèvent parfois de la divination et ne restent valables que le temps d'une journée... En effet, nos clients n'ont pas de fleuve tranquille devant eux et ont subi plutôt les évènements au gré des annonces gouvernementales et des politiques sanitaires internationales.

Comme un signe prémonitoire à tout cela, nous évoquions dans un article précédent les micro-séismes provoqués par le démantèlement progressif de notre gouvernance. Le point d'orgue fut la nomination de Jérôme GONTARD en lieu et place de Gérald FILLON au sortir du confinement comme pour impulser un nouvel élan à la stratégie de reprise d'activité. Comme il s'y était engagé lors de sa présentation devant les élus du CSE, Mr GONTARD est revenu devant eux pour réaliser un point de la situation économique le 18 juin dernier. Après avoir rencontré un bon nombre de salariés aux postes stratégiques de l'entreprise et pris de nombreuses informations auprès d'eux, il s'avoue en meilleure capacité de présenter un tableau d'ensemble de la situation dans un souci -nous citons- "de transparence et de respect envers les élus qui représentent les salariés". Il ajoute que cette communication se doit d'être honnête et directe comme il déclare en avoir l'habitude dans son management. Dont acte, la CFDT apprécie cette approche.

Jérôme GONTARD qualifie tout d'abord la situation globale du groupe de "correcte" compte tenu du fort impact de la pandémie sur notre économie et celles de nos implantations européennes. En Belgique,  le contexte de crise est similaire à la France mais sous contrôle car notre positionnement est plus versé vers l'IT que l'ingénierie. De ce fait, ce pays résiste en terme de marge et profitabilité. L'Allemagne résiste très bien (en dehors de l'ingénierie) et les objectifs de début d'année demeurent encore atteignables. Le positionnement digital et IT permet de continuer à créer de la valeur. Pour les mêmes raisons de positionnement haut dans la chaîne de valeurs, la filiale américaine demeure encore en légère croissance et avec une profitabilité positive bien que moins élevée que l'Allemagne.

Le vrai sujet de la santé du Groupe demeure la France. Mr GONTARD qualifie la situation nationale de "très sérieuse et assez grave". La décroissance a été assez brutale entre mars et juin sur quatre grands clients qui représentent un bons tiers de notre activité. L'aspect inquiétant est l'éloignement de la perspective de reprise notamment dans un secteur comme l'aéronautique qui ne voit pas de retour à une situation nominale avant 2022 ou 2023. La dynamisation de la force commerciale qui engrange de nouvelle affaires sur un bon rythme ne permet pas à elle seule de résoudre la situation actuelle. Le tour d'horizon réalisé par Jérôme GONTARD lui permet à présent d'envisager une nouvelle organisation dans une perspective d'amélioration. Il estime que notre fonctionnement actuel est basé sur des compétences fortes managériales ou techniques mais que notre organisation n'est pas claire : absence d'organigramme officiel et le sentiment que chacun est persuadé d'un rôle sans que cela soit partagé et ne corresponde à la réalité. La CFDT ne peut qu'abonder sur ce point qui a toujours fait l'objet de remontées permanentes sur l'incapacité de chacun à se situer correctement dans l'Entreprise et d'identifier son environnement. Jérôme GONTARD fait le constat que cela crée de la confusion et des rivalités improductives.

Jérôme GONTARD présente sa nouvelle organisation France autour d'un Comité Exécutif ramassé de neuf personnes (5 en services opérationnel et 4 en services support) en lieu et place d'une trentaine auparavant. Un Directeur des Opérations France rapportera directement à Jérôme GONTARD. Celui-ci s'appuie sur quatre Directions : Digitale, Engineering, Développement et performance (suit les indicateurs et veille à l'implémentation de la stratégie commerciale), Delivery France (dont le nom évoluera à l'avenir en "Solutions Projets"). En plus de ces quatre axes opérationnels, demeurent les Directions Commerciale, Ressources humaines, Financière et Systèmes d'informations. Cette organisation, présentée en amont aux élus, a été communiquée le 23 juin à l'ensemble des salariés. Chacun a donc pu disposer d'un organigramme précisant les noms des personnes occupant les différents postes de responsabilités dans la partie haute de l'entreprise. La CFDT constate pour la première fois la communication sans retenue d'un tel organigramme diffusée aux salariés, un signe positif et un marqueur de modernité. Cette nouvelle organisation s'accompagne du départ des deux Directeurs généraux adjoints qui nous paraissent logiques au vu de l'organisation précitée et aussi en cohérence avec une nouvelle ère où ces hommes du passé ne pouvaient trouver leur place. La CFDT ne peut que valider ce choix fort mais "nécessaire dans l'optique de porter l'entreprise vers l'avant et la multi-culture" comme l'évoque son nouveau Directeur Général. Celui-ci répète son désir de "transformer une classique SSII 0.2 des années 90 en ESN Européenne 2.0". Des mots directs mais réalistes qu'avaient déjà eu un François BEHAREL en son temps. Souhaitons que cela se concrétise enfin socialement parlant...

Jérôme GONTARD poursuit en insistant sur la création d'une branche digitale (dont le nom doit supplanter le terme IT) et d'une branche ingénierie (plutôt qu'industrie). L'objectif est d'interpréter l'ingénierie en termes de solutions présentant la connexion d'un produit dans son écosystème digital. Le prisme de la digitalisation sera privilégiée au contraire de profils liés à des domaines annexes (telle la CAO par exemple), remontant ainsi le niveau d'expertise comme se doit de l'être une ESN Européenne. Jérôme GONTARD veut exploiter les pratiques efficaces présentes au sein du Groupe et notamment à l'international qui était et demeure encore son périmètre de responsabilité. Il évoque une pensée globale et une action locale qui doit être systématique et éviter la vision passée de silos étanches d'activité .

S'agissant de l'activité, Jérôme GONTARD perçoit deux zones géographiques en difficulté sérieuse : le Sud-Ouest et le Sud-Est. Ceci est principalement dû au secteur d'activité principal de ces bassin d'emploi qui est en fort recul. Il existe très peu de demandes et beaucoup d'emplois sont disponibles sur ces régions. Le sujet est plus préoccupant sur le Sud-Ouest malgré des profils intéressants qu'en région Sud-Est où les profils digital-IT semblent moins difficile en théorie à repositionner. La proportion importante d'inactivité chez nos consultants reste importante malgré l'effort commercial et sera probablement dégradé par les traditionnelles échéances de mission à fin juin dont la reconduction est plus délicate en cette période tendue. Les opérationnels (de AM à BUD) sont concentrés sur le commerce comme l'a imposé Jérôme GONTARD. Toute autre domaine de gestion des consultants est délégué pour le moment aux commerciaux seniors (BDD, DOP) et donc plus expérimentés.

L'objectif prioritaire est de ramener le taux d'inter-contrat à un niveau maîtrisable par l'identification de nouveaux projets. Pour rappel, le taux optimal d'inactivité doit se situer entre 5 et 7% afin de conserver d'une part un volume naturel de ressources disponibles et d'autre part de conserver une profitabilité satisfaisante. L'autre donnée est l'équilibre financier qui s'établit à 15% d'inter-contrat : de part et d'autre de cette valeur, soit l'on gagne, soit l'on perd de l'argent. La profitabilité d'une Entreprise lui permet d'investir et notre actionnaire (le Groupe RANDSTAD) attend un retour financier mais aussi en éthique, en ressources humaines et en attractivité. Une piste est en exploration pour proposer nos compétences aux projets digitaux de RANDSTAD qui est un consommateur important dans ce domaine mais qui a recours à certains de nos concurrents. Des synergies sont également étudiées avec EXPECTRA la filiale RANDSTAD de placement de profils hautement qualifiés.

Jérôme GONTARD précise cependant que ces efforts ne seront toutefois pas suffisants pour surmonter les difficultés du marché. Afin de continuer à soutenir AUSY, notre actionnaire RANDSTAD a ainsi souhaité le changement de Direction générale, l'élaboration d'un plan donnant des perspectives de création de valeur, et l'orientation vers une nouvelle façon d'envisager le business. Le moment est pour alors venu pour Jérôme GONTARD d'évoquer un sujet qui était encore très officieux avant cette réunion mais en réflexion depuis quelques semaines : un plan important de réduction des effectifs va être proposé aux organisations syndicales (sous la forme d'une négociation d'un accord portant sur un dispositif de rupture conventionnelle collective), il est évalué aux environs de 400 suppression de postes pour 90% chez les consultants. Il précise vouloir que ce plan se fasse "vite et bien". Le timing idéal serait d'avoir un échange avec les OS sur les compétences ciblées d'ici la fin du mois de juin. Les DOP seront mis à contribution pour le travail d'analyse sur la base de critères d'ordre géographique, sectoriel et liées aux compétences mais aussi aux situations personnelles des salariés.

A ce sujet, Jérôme GONTARD précise que la cible d'AUSY sera à présent basée sur des profils BAC+5 avec des fortes compétences en technologie de l'information en ingénierie. Les recrutements seront axés sur l'expertise technique (métier) et fonctionnelle. La technologie demeure un moyen mais pas une fin en soi, il est nécessaire de parler métier au Client. Les compétences non critiques dont l'employabilité n'est pas assurée seront prioritaires dans ce plan de réduction des effectifs. Jérôme GONTARD assume cette position destinée à s'élever la chaîne de valeurs de nos clients et générer ainsi une forte croissance d'effectifs dans les années qui viennent. A défaut, AUSY pourrait être désavantagé par rapport à ses concurrents qui auraient mieux saisis les opportunités de reprise du marché. Le plan renaissance 2023 ne se résume pas à un chiffre mais l'objectif non atteint de horizon 2020 soit le milliard de Chiffres d'Affaires sera un des objectifs de celui-ci. Cette transformation de l'Entreprise doit aussi permettre à AUSY de procéder à des acquisitions notamment dans le digital qui seront des véhicules de croissance. Aujourd'hui, cela reste impossible en France. Il faut retrouver tout d'abord un équilibre avec un premier rebond attendu à partir de septembre. Jérôme GONTARD confirme que la négociation collective est une voie prioritaire et que dans ce cadre des efforts seront faits sur les conditions de départ des volontaires. Il conclut en ajoutant qu'il souhaite redonner de la participation aux salariés.

Sur la forme, Jérôme GONTARD a été plutôt cash et a parlé sans précautions oratoires. Sur le fond, il a évoqué un changement de paradigme pour un nouvel AUSY2.0 qu'il appelle de ses voeux. S'il fallait retenir le coeur de son intervention, il est important de retenir la montée en gamme nécessaire de nos compétences et le ciblage de profils à haute valeur ajoutée. Une vision élitiste assumée par son Dirigeant afin de faire d'AUSY une ESN Européenne : va-t-elle seulement résister à l'épreuve des faits où il est souvent nécessaires d'amalgamer de larges spectres de compétences pour proposer nos solutions au Client ? L'urgence est de rétablir notre business, pourra-t-on se payer le luxe de choisir nos offres ? Le doute est permis et la mutation sera progressive, ce plan de départs résonne comme l'occasion d'une réforme accélérée de nos viviers de compétences. AUSY est sans doute soucieuse de tirer les enseignements de cette crise économique et tout les analystes s'accordent à dire que la reprise sera une course de vitesse où la concurrence sera effrénée. C'est dans ce but qu'il attend une négociation rapide sans négliger pour autant la qualité de son contenu. La CFDT sera particulièrement attentive aux conditions de suivi et de retour à l'emploi des salariés volontaires dans un contexte où la marché de l'emploi s'annonce saturé pour une durée qu'il est difficile d'estimer. D'autre part, il est vital d'envisager aussi des engagements forts dans cette négociation pour poser les bases du futur cadre de vie des salariés poursuivant l'aventure avec AUSY. Le travail est donc complexe, concilier les intérêts de chacun dans une conjoncture délicate est une gageure. La CFDT est favorable à une voie de négociation fondée sur le volontariat pourvue que celle-ci soit incitative et sécurisée. Le choix de base de réduction des effectifs s'impose à nous car il est un choix stratégique de l'employeur, cependant il nécessite d'être illustré par un état de situation claire de nos paramètres financiers. Et c'est malheureusement le plus frappant dans ces entretiens avec notre nouveau Directeur Général : disert dans sa parole mais avare en chiffres. Peu d'indicateurs si ce n'est celui liée à notre activité, c'est bien trop mince pour qu'un syndicat évalue et juge de ces décisions de débauchage. Nous attendons donc plus de précisions dans l'intérêt d'une négociation où le respect est déjà évoqué mais où la confiance devra se gagner... Plus que des paroles, nous attendons des actes. L'atteinte de l'objectif annoncé de la réduction d'effectif n'est pour autant pas garanti par une négociation aussi satisfaisante soit-elle. Cette étape du volontariat est cependant de notre point de vue indispensable et cohérente avec la nouvelle image que veut se donner AUSY. Il s'agira donc d'un test important pour notre Entreprise qui y engagera sa crédibilité actuelle et future. La négociation sur ce thème de réduction des effectifs s'ouvre ce 24 juin et comportera des réunions à un rythme soutenu sur le mois de juillet. Nous reviendrons bientôt dans un autre article sur le principe de rupture conventionnelle collective (RCC).

En dernier lieu, nous constatons que vous êtes plusieurs en ce moment à nous contacter quotidiennement au sujet de propositions ou incitations de votre manager au départ d'AUSY. Notre conseil est d'attendre le déroulement de cette négociation qui est censée créer un cadre sécurisé et mieux disant permettant d'accompagner au mieux votre transition professionnelle. L'information officielle de cette négociation par l'Entreprise est prévue aux salariés le 26 juin. Une action qui, nous l'espérons, évitera le flou des sollicitations actuelles que nous évoquions. Sachez aussi que par une consigne Direction, votre hiérarchique direct n'est pas habilité à discuter avec vous d'une rupture de contrat, cela doit émaner du DOP.

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