lundi 1 mars 2021

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Ce mercredi 18 novembre 2020, Frank RIBUOT, Président de GRF (Groupe Randstad France) et Président d'AUSY s'est présenté aux élus du CSE lors de sa séance ordinaire. Cet entretien, que la CFDT AUSY réclamait depuis sa nomination, intervient huit mois  après celle-ci. A la veille du premier confinement de la population, nous apprenions en effet que Mr RIBUOT succédait à Mr BEHAREL à la présidence de Randstad France et de ce fait aussi à la présidence de notre Groupe. Mieux vaut tard que jamais dit-on, même si cette rencontre n'est pas la première pour Mr RIBUOT avec des salariés d'AUSY. Celui-ci a en effet visité plusieurs sites de notre Entreprise et croisé un certain nombre d'entre vous. La CFDT AUSY aurait préféré que les instances représentatives soient visitées au plus tôt mais nous comprenons aussi l'ampleur des urgences et priorités qu'à dû gérer Mr RIBUOT. Sa nomination constitue le point d'orgue d'une série d'effets domino que nous vous contions dans un précédent article. Il est donc plus qu'intéressant de dialoguer avec l'actionnaire unique incarné par Mr RIBUOT dans la perspective des orientations stratégiques pilotant l'avenir du Groupe. En amont de cette entrevue, la CFDT AUSY a communiqué à la Direction une série de questions  destinée à cadrer les échanges. En voici le contenu...

Pouvez-vous nous éclairer sur les circonstances qui ont abouti à votre nomination à la présidence de GRF ?

J'étais responsable des activités de RANDSTAD pour l'Australie puis mon périmètre s'est agrandi avec l'Inde. C'est à ce moment que j'ai rencontré Jérôme GONTARD avec qui j'ai travaillé sur un centre de support. J'ai par la suite récupéré les périmètres de la Nouvelle Zélande, Singapour et Hong-Kong. François BEHAREL a décidé de quitter l'Entreprise après une année record pour le Groupe en termes de profitabilité. J'ai été sollicité pour le remplacer, à ma grande surprise pour être honnête car j'étais très bien dans mon poste. J'ai accepté cette proposition et je suis arrivé sur le sol français trois semaines plus tard : il s'agissait alors du deuxième jour du premier confinement en France.

 

Comment se comporte le groupe RANDSTAD à l’international et en France depuis le début de la crise sanitaire ?

La France a été le pays le plus touché par le premier confinement, l'activité du secteur de l'intérim a en effet chuté de plus de 70%. Le deuxième confinement n'a pas encore livré ses chiffres mais la tendance est de 15 à 17%. Le groupe Randstad a connu une baisse légèrement moins importante que le secteur, de l'ordre de 60%. Cela nous a contraint à mettre certains de nos salariés internes et aussi nos CDI-intérimaires en activité partielle. Ma décision fut de conserver l'ensemble du personnel concerné par l'AP et de redémarrer l'activité au plus vite. Nous avons repris un rythme de business supérieur de 5 à 8% par rapport au reste du marché. En comparaison,  le groupe AUSY est pour sa part en dessous du marché. S'agissant de Randstad France, le Groupe a accusé trois mois de pertes pour la première fois de son histoire. Nous sommes à présent revenu à une profitabilité qui demeure cependant dégradée. J'ai une mentalité de croissance et d'anticipation du marché et j'ai estimé important que nous soyons présent sur le terrain dès que possible pour reprendre au plus tôt des parts de marché. Au niveau mondial, Randstad a connu des baisses d'activité moins importantes : pour les pays les plus touchés entre 20 et 40% notamment en Espagne, Belgique et Italie. J'ai personnellement vécu, avant l'épisode Français, un confinement en zone Asie qui s'apparentait plutôt à notre deuxième confinement et qui a donc permis de continuer à travailler. 

 

" j'ai passé 14 ans dans le monde du consulting et j'en connais ses principes "

 

Vous avez visité un certain nombre de nos sites et rencontré des acteurs AUSY de tous niveaux. Quels sont vos impressions après ces échanges ? Connaissiez-vous notre secteur d’activité ?

Depuis la fin du premier confinement, je visite les équipes de Randstad mais aussi d'AUSY. Avant de rejoindre RANDSTAD, j'ai passé 14 ans dans le monde du consulting et j'en connais ses principes avec l'inter-contrat, le taux d'activité, les centres de compétences ou pôles d'excellence dont j'étais responsable à Singapour. Je connais très bien ce monde là, certes moins dans l'engeneering que la technologie. Pour vous donner une idée, un tiers du Chiffres d'affaires RANDSTAD dans la zone Asie/Pacifique est réalisé dans le secteur de l'IT dont 40% dans le domaine du statement of work (cahier des charges projet).  Je complète en ce moment mes connaissances sur la partie légale et législative de l'environnement français, qui me faisait par contre défaut.

 

Votre prédécesseur avait des ambitions élevées pour le groupe AUSY. Depuis, les acteurs de la gouvernance des deux groupes ont changé. La conjoncture s’est aussi dégradée par l’effet de cette crise sanitaire. Avez-vous aujourd’hui la même vision en termes d’objectifs et de moyens ? Le cas échéant, qu’est-ce qui vous distingue par rapport à votre prédécesseur ?

Je ne peux pas me comparer à Mr BEHAREL que je connaissais assez peu. Mon style est très différent d'après les retours que j'en ai, j'aime être en immersion sur le terrain et face aux équipes. Je m'intéresse à toutes les facettes du Groupe y compris les relations humaines. J'ai un intérêt particulier pour AUSY et mes deux motivations principales étaient les suivantes lorsque j'ai accepté la mission qui m'est confié. Tout d'abord, être à la tête du deuxième pays le plus représenté au sein du monde RANDSTAD est assez excitant. Ma deuxième motivation est de faire évoluer votre ESN en trois ou quatre ans pour parvenir à réaliser un Milliard de Chiffre d'Affaires en ayant une profitabilité supérieure à celle du Groupe Randstad. Le marché de l'intérim a en effet des marges assez basses par rapport aux ESN.

Ma venue en France est aussi liée à une forte relation de confiance établie avec Jacques VAN DEN BROEK (Directeur Général de RANDSTAD) et l'ensemble du board exécutif. Dans la zone Asie, j'ai repris six pays qui étaient en difficulté et nous avons réussi au terme de sept années à rétablir ceux-ci à l'exception de la Malaisie. Ceci a forgé des liens qui m'ont aussi poussé à relever le challenge français. Ma vision en terme d'objectifs et de moyens demeure la même et par cette relation, je sais que j'obtiendrai des financements quand une situation normative sera rétablie. La cap du milliard de CA pour AUSY s'obtiendra en partie par de l'organique mais aussi des rachats.

L'objectif actuel est de définir un budget pour l'an prochain et une profitabilité cible. Celle-ci ne se veut pas démesurée, ma volonté n'étant pas de réaliser des coupes franches pour rétablir tout de suite un niveau de marge tel qu'avant la crise (2019). Celui-ci constitue une base de comparaison qu'il faut prendre avec réserve sur sa valorisation passée du fait d'un système de remontées d'informations moins fiable qu'à présent. Les objectifs pour 2021 se veulent donc réalistes pour procéder par étape à un redressement de la situation.

 

" une forte relation de confiance établie avec Jacques VAN DEN BROEK "

 

Quelles sont les synergies actuelles entre Randstad et AUSY ? quels en sont les chantiers futurs ?

Les synergies sont souvent vues avec un angle sur les ventes. La Direction Commerciale du Groupe RANDSTAD subit actuellement une transformation pour la décorréler du recrutement et ainsi pouvoir mutualiser les forces de ventes avec celles d'AUSY qui aura accès aux grands comptes RANDSTAD de manière plus organisée. Cela doit cependant se faire dans le cadre du respect de la législation actuelle séparant obligatoirement les activités d'intérim et de consulting du fait de deux conventions collectives distinctes. Certaines règles sont de mon avis trop restrictives et nous sollicitons actuellement le ministère du travail pour obtenir des relâchements concernant notamment les échanges de personnels dans ce contexte particulier de crise.

Il est clair que tous nos clients sont à des stades plus ou moins avancés de transformation digitale. Il est opportun d'avoir une discussion avec nos clients sur ce sujet et d'inviter AUSY à la table. La difficulté c'est que RANDSTAD a pris l'habitude d'un dialogue avec des acheteurs et qu'il faut pour AUSY faire intervenir des acteurs du domaine technique. Nous nous attachons à revoir cette organisation notamment dans le cadre de la Direction commerciale. Pour l'heure les contacts doivent donc s'établir et les discussions passer d'un stade ponctuel à une pratique régulière.

Sur le plan des synergies internes, nous avons actuellement 23 salariés d'AUSY en région Sud-Est qui travaillent pour le Groupe RANDSTAD dans le cadre de la digital factory. Mon arrivée a impulsé ce mouvement qui fait d'AUSY un partenaire interne qui prend de l'importance. De même, des consultants d'AUSY interviennent dans le domaine de la cybersécurité. Cette tendance globale va s'accélérer aussi du fait de la volonté de notre Directeur Général. Des réflexions sont aussi en cours pour organiser des activités du développement de l'IT au sein de RANDSTAD dans le cadre de la mission de transformation digitale assignée à AUSY comme un des objectifs de croissance. Ce secteur sera en effet porteur dans les dix à quinze prochaines années. Un autre exemple est l'organisation par centre de compétences qui doit absolument selon moi être transposé chez GRF.

 

Digital, Big data et intelligence artificielle sont parmi les pierres angulaires du modèle stratégique de Randstad. Le groupe AUSY accuse un passif important en termes d’outils numériques qu’il tente de rattraper. Quels sont vos projets pour accélérer cette transformation concernant notre Groupe ?

Nous partons effectivement de très loin sur ce sujet. Les décisions prises dans ce domaine n'ont pas favorisé la situation actuelle. Ainsi, le déplacement des équipes support d'AUSY au siège GRF de Saint Denis simultanément aux changements d'outils et de pratiques n'était pas une bonne idée en soi et la gestion des projets matériels et humains n'a pas été bien réalisée. Un travail important est encore nécessaire sur les fonctions du back office.

 

" redresser l'activité en France de la manière la plus progressive et humaine possible "

 

Mr GONTARD cumule les fonctions de DG Groupe AUSY et DG France, est-ce une situation qui va perdurer ?

Cette situation est amenée à durer tant que la situation en France ne sera pas redressée et assainie. il n'est pas souhaitable de redistribuer les cartes pour le moment.  Un effort de structuration des fonctions support est nécessaire avant de transmettre le sujet à quelqu'un qui pourra se concentrer sur le commerce et les équipes. Pour autant, ce cumul n'a pas vocation à exister durablement. Je ne peux fournir de délai, je n'en donne d'ailleurs pas à Mr GONTARD. Ma volonté est qu'il prenne un vrai rôle global notamment pour les acquisitions et la croissance à l'international.

La situation actuelle du Groupe AUSY est inégale selon les pays, la France accuse un retard dans le retour a la profitabilité comparée à la Belgique et l'Allemagne. Notre performance sur le marché français est en deça de nos compétiteurs directs. Pour ces raisons, une croissance par acquisition en France est exclue pour le moment. Notre souhait est de redresser l'activité en France de la manière la plus progressive et humaine possible. Ce qui m'intéresse c'est de créer de l'emploi, non d'en détruire.

 

" vous êtes nécessaires pour obtenir les remontées et être sûr de prendre les bonnes décisions "

 

La crise sanitaire montre que les différentes entreprises ne sont pas régies de la même façon : la loi ne s'applique en effet pas de la même manière et les accords de branche ou les accords d'entreprise vont avoir de plus en plus d'importance d'où l'intérêt d'un dialogue social juste et constructif. Le dialogue social, déjà historiquement compliqué chez AUSY, est particulièrement difficile en ce moment. Que pouvez-vous nous proposer pour faire évoluer cette situation ?

J'ai toujours travaillé avec un dialogue social hyper constructif. L'organisation en France est cependant assez différente avec des positionnements variés et donc aussi parfois moins constructifs pour être honnête. J'espère que nous pourrons changer cela. Je ne suis pas configuré dans un esprit de lutte avec nos représentants du personnel. Il y a probablement un héritage historique qui consistait à se dire : "nos IRPS sont là, continuons toutefois à tracer notre route sans nous en soucier outre mesure".

J'ai fait le choix de nommer Mr GONTARD afin d'entrer aussi dans un modèle plus vertueux de dialogue avec nos instances. J'ai moi-même établi des contacts directs avec les délégués syndicaux centraux chez GRF qui peuvent me solliciter régulièrement et je siège régulièrement dans les CSE. Je pense que Mr GONTARD aura la même approche. Cela ne signifie pas pour autant que nous serons d'accord sur tout, mais soyons transparents et constructifs. Vous êtes nécessaires pour obtenir les remontées et être sûr de prendre les bonnes décisions.

Notre vocation n'est pas de se battre en interne quand l'intérêt est d'avancer tous ensemble. Je viens d'un environnement où ce feedback me venait directement des salariés et non de représentants du personnel, cela se passait très bien. Cela est possible dans la limite de ce que l'on peut faire par rapport au besoin de profitabilité. Pour illustrer ce propos, l'impact actuel du Groupe AUSY sur le Groupe RANDSTAD France devrait normalement être positif en terme de rentabilité, il est actuellement négatif. La situation se doit donc d'évoluer pour ouvrir des perspectives plus confortables d'avancées sociales.

 

Après quelques expériences, le Groupe AUSY n'est-il pas destiné finalement à être revendu ?

Ces rumeurs sont totalement de l'ordre du fantasme. Il y a une volonté absolue de croître dans votre secteur, de réaliser des acquisitions et on ne déploierait pas autant d'efforts si nous n'étions pas convaincu que votre activité ait un avenir chez RANDSTAD. Le marché américain de l'IT est un des vecteurs de croissance privilégié par le Groupe pour améliorer la profitabilité. Notre diversification permet d'améliorer nos résultats, l'exemple de l'acquisition de RiseSmart (spécialiste de l'accompagnement au reclassement de salariés licenciés) illustre parfaitement cette stratégie.

 

" une logique de croissance en augmentant la part de transformation digitale "

 

Quels sont les moyens qui seront dévolus à la DRH pour gérer les centres de compétences (ou pôles d'excellence selon les discours entendus) ?

J'ai découvert des manques dans l'organisation AUSY et j'ai choisi d'y remédier notamment sur ce point et pour être en phase dans notre façon de penser. Il faut maintenant que la DRH analyse les besoins et revienne vers moi par l'intermédiaire de Mr GONTARD. Je procéderai évidemment à des arbitrages selon la hauteur des moyens financiers disponibles. La logique globale est de réfléchir à une organisation future puis d'en ouvrir les postes pour les proposer aux ressources disponibles. Le plan d'actions n'est à ce jour donc pas encore établi.

Le problème actuel est que l'intendance, censé suivre lorsqu'une affaire a été conclue avec un client, est un peu trop loin derrière. L'ambition est de réaliser 70% de transformation digitale et 30% d'engeneering là où auparavant les deux activités étaient en parts égales. La logique est une logique de croissance en augmentant la part de transformation digitale et non en diminuant l'influence de l'engeneering. Dans ce domaine, en rencontrant les managers d'AUSY en Europe, j'ai proposé à Mr GONTARD que les compétences et le savoir-faire présents en Allemagne et en Belgique puissent être exploités pour le marché français.

En plus de la DRH, j'ai nommé dans le domaine de l'IT une Directrice Administrative et Financière et une responsable DSI afin de mettre les moyens humains adéquats pour évaluer ensuite les besoins ultérieurs. Mes choix de personnes permettent d'avoir les bons acteurs aux bons endroits et donc permettre de prendre ensuite les bonnes décisions. C'était un pré-requis important à toute suite et il n'était pas acquis à mon arrivée à la présidence du Groupe AUSY. A présent, le travail d'organisation va pouvoir continuer à se dérouler.

 

N'est-il pas pertinent de créer un comité d'Entreprise européen afin de coordonner ces différents business model ?

La question est intéressante, toute idée de principe transnational est à examiner. J'ai travaillé longtemps dans le consulting avec l'absence de notion de frontière, nous adressions des clients, des zones de profits et nos ressources humaines étaient basés dans certains pays et allaient selon le besoin proposer leurs compétences. Mon souhait, bien que je redécouvre le marché français après une longue absence de 29 ans, est de reproduire ce schéma tout en gérant les problématiques de contrat et de législation.

 

Image10Sandrine HICHARD-ROBIN (DRH) , Jérôme GONTARD (Directeur Général) , Frank RIBUOT (Président)

 

Jérôme GONTARD, Directeur Général d'AUSY, présent lors de cette entrevue, précise et confirme la démarche stratégique d'AUSY pour la période à venir :

Le contexte de crise était l'occasion de se reposer les bonnes questions sur le cap à observer pour le groupe AUSY et la façon de naviguer. Sommes-nous sur un bon business ? y croyons-nous ? les pilotes de croissances sont-ils forts ? Le métier que nous faisons est le bon, mais le faisons-nous de la bonne façon ? La réponse était mitigée sur le périmètre français.

La priorité était de remettre le focus sur les clients en réorganisant la Direction des opérations. L'étape suivante est d'outiller correctement le business afin de le soutenir le mieux possible. Pour exemple, par manque d'outil adapté, la finance accusait six mois de retard sur la facturation au mois de mai dernier. Cela a été rattrapé depuis. Des outils de mesure d'avancement budgétaire vont être déployés pour éviter de gérer en aveugle.

Le commerce, la finance, la DSI (l'IT) et les RH ont ainsi été remaniés et le principe de priorité est délicat à établir car tout doit être cohérent. S'il fallait en dégager une seule, ce serait évidemment le commerce qui permet de "faire bouillir la marmite" et donc de veiller au taux d'activité. Sur ce sujet, des mesures étaient nécessaires et j'ai demandé à ce que cela soit mené rapidement mais humainement dans de bonnes conditions.

 

" recruter moins mais mieux "

 

Le projet stratégique renaissance 2023 intègre la reprise de méthodes et pratiques efficaces présentes effectivement à l'international et GRF nous apporte aussi son savoir-faire, sa maturité dans les process et les outillages. Les quatre chantiers (commerce, finance, IT et RH) sont menés de front et la roadmap est en cours d'élaboration. Des changements vont intervenir dans l'organisation, les rôles et responsabilités que ce soit dans le commerce, les RH ou le delivery. La finance fournira les outils de pilotages précis et fiables, retenant la leçon de ces derniers mois, afin de suivre le secteur opérationnel. Concernant l'IT, un poste de chief digital officer a été créé pour accélérer la transformation digitale. La personne nommée possède l'expérience pratique d'une structure mise en mode agile et sur un mode lean où les métiers finance, RH, commerce sont spécialisés.

Du chemin a été parcouru et cela permet d'être optimiste tout en étant toutefois lucide. Le travail qui reste à faire reste important, il s'agit de repartir maintenant sur de la croissance. Le début 2021 sera encore sous tension. Les recrutements vont être relancés mais sur un mode qualitatif. L'objectif n'est pas de performer les recrutements pour ensuite performer de même les départs. Recruter moins mais mieux est le maître mot. Cela permet d'augmenter la valeur ajoutée par l'embauche d'experts dans les dimensions fonctionnelles et métiers. L'objectif est de nous élever dans la chaîne de valeur de nos clients. Cela va prendre du temps mais la volonté est de faire des choix, d'être moins opportuniste et plus stratégique. La relation directe entre Frank RIBUOT et Jacques VAN DEN BROEK est précieuse et nous met particulièrement en évidence dans l'univers RANDSTAD. Cela permet d'agir en transparence et de recréer la confiance avec l'actionnaire. L'exigence est présente mais aussi la bienveillance. Les premiers résultats seront visibles à courte échéance.

 

" la DRH, un changement majeur pour le consultant "

Qu'est-il concrètement prévu pour réduire le turn-over des consultants ?

La création d'une vraie DRH est apte à positionner le talent de nos consultants au centre du projet stratégique One AUSY. Cela va se traduire par un accompagnement là où récemment le consultant n'avait que le choix de dialoguer avec son manager direct. La DRH crée un couloir de communication parallèle mais distinct au canal hiérarchique dont l'objectif est la profitabilité. Le principe est d'être accompagné par des talent partner dépendant eux-mêmes de talent manager et sous la responsabilité RH. C'est un changement majeur pour le consultant. Le troisième lien sera fait avec le responsable du pôle d'excellence auquel sera attaché le consultant.

La fidélisation passe aussi par la formation interne et externe des consultants à l'image des modèles de nos voisins européens. Vous n'en avez pas parler. De même, un CSE avec des moyens financiers supplémentaires permet de fidéliser aussi. Nos concurrents ne nous attendrons pas lors de la reprise...  L'analyse en profondeur des départs est aussi pertinente à déployer. Par ailleurs, nous entendons bien l'incitation au déplacement international, est-il prévu des primes et des conditions aménagées ?

La tâche est immense et il est difficile de répondre sur chacun de ces points. Très clairement, la formation est un levier essentiel dans le dispositif. Je suis aligné avec cette volonté de rendre AUSY attractive. Nous y mettons des moyens et de l'intelligence. Pour autant, le principe de réalité du contexte actuel nous rattrape. Nous voulons créer quelque chose de vertueux  et nous sommes prêts à recueillir toutes vos propositions et y réfléchir voire les tester. Je ne souhaite plus que AUSY soit décrite comme une Entreprise dans laquelle on ne fait que passer par défaut, par dépit. La DRH travaille à créer le modèle d'Entreprise que nous voulons. Faisons-le ensemble, nous avons tous à y gagner.

Commentaires   

0 #2 cfdt ausy 02-12-2020 22:21
Prestation de services et interim sont deux mondes qui ne peuvent s'échanger du business, une ESN serait coupable de prêt illicite de main d'oeuvre. Cela durera tant que les deux conventions collectives n'auront pas fusionner comme certains en font courir le bruit... Pour l'heure ce n'est pas à l'ordre du jour mais le temps est à la fusion des CC impulsé par le gouvernement...
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0 #1 Nicolas D 27-11-2020 19:30
"Certaines règles sont de mon avis trop restrictives et nous sollicitons actuellement le ministère du travail pour obtenir des relâchements concernant notamment les échanges de personnels dans ce contexte particulier de crise. "
Qu'est ce qu'il entend par là ?
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