Ce mardi 20 mars 2018 s'est déroulée une session extraordinaire du Comité d'Entreprise ayant pour objet d'auditionner l'auteur de l'offre d'OPA amicale effectuée sur notre Entreprise il y a maintenant un an. Cette réunion s'est tenue dans le cadre du suivi des engagements réalisés par le repreneur dans son offre d'OPA et découle de l'application de l'article de loi L2323-44 qui stipule :
« Si, à l'issue de l'offre publique, l'auteur de l'offre a acquis le contrôle de l'entreprise faisant l'objet de l'offre au sens des articles L. 233-1, L. 233-3 et L. 233-16 du code de commerce, il rend compte au comité d'entreprise de cette société, au cours du sixième, du douzième et du vingt-quatrième mois suivant la clôture de l'offre, de la manière dont il a mis en œuvre les déclarations d'intention et, le cas échéant, les engagements qu'il a pris auprès du comité d'entreprise, dans le cadre des auditions prévues aux articles L. 2323-36 et L. 2323-39 du présent code, en matière d'emploi, de maintien des sites d'activité et de localisation des centres de décision exprimés dans la note d'information mentionnée au IX de l'article L. 621-8 du code monétaire et financier. »
Mr François BEHAREL, Président de RANDSTAD FRANCE et Président d'AUSY SAS, était présent à cette réunion en la qualité du Repreneur. Il était accompagné de Mr Philippe MORSILLO, Directeur Général d'AUSY SAS. Vos élus CFDT ont participé activement à cette audition, en voici le contenu restitué sous la forme d'un entretien questions-réponses succédant à la présentation introductive du Président. Le temps est passé bien vite sur un créneau imposé de deux heures et certaines questions n'ont pu malheureusement être posées. Mr BEHAREL est un habitué des exercices de communication et on ne peut nier la conviction qu'il imprime à son discours. L'homme est direct et pragmatique. Les propos sont retranscrits ici le plus fidèlement possible sans aucune volonté d'interprétation de notre part. Bref, comme si vous y étiez !
- François BEHAREL : Les engagements que nous avons pris au moment de l'OPA demeurent toujours les mêmes et nous entendons les respecter : préserver l'autonomie, maintenir la marque, conserver l'intelligence en France ainsi que les process, eu égard notamment aux engagements pris auprès de l'Etat et des Clients d'AUSY. Nous avons travaillé sur l'ensemble des projets technologiques que RANDSTAD peut apporter à AUSY et nous viendrons vous rendre compte de cela dans quelque temps. Nous vous proposons notre pannel technologique déployé sur RANDSTAD FRANCE (4 Mrds € de CA, 100 000 candidats par an) afin d'attirer les ingénieurs, de mieux les conserver, les former et les rémunérer. L'objectif est d'améliorer l'ensemble du Back Office et demeure une forte attente d'après le ressenti des groupes de travail autour des domaines de la comptabilité, la finance et le contrôle de gestion.
Nous vous ferons bénéficier aussi de nos prix d'achats sur les travaux, les flottes de véhicule. Tout cela sera restitué auprès de vous afin de projeter une vision d'avenir pour l'ensemble de ces services et mesurer la qualité de l'apport effectué. La force d'AUSY a toujours été sa croissance via son dynamisme commercial et c'est l'atout qui nous a séduit, ce que l'on peut qualifier "d'arrière boutique" fut trop longtemps délaissé et a maintenant besoin d'être repensée et rénovée. La première mise en oeuvre pratique sera le déploiement à la fin de ce mois du stockage des bulletins de paie dans un coffre-fort électronique où d'autres données personnelles peuvent aussi être archivées par le collaborateur. Nous pratiquons déjà chez RANDSTAD ce dispositif qui est encore peu répandu dans les Entreprises françaises. Ceci n'est qu'une amorce de technologie embarquée parmi d'autres. Je citerai notamment le Chatbot qui est un automate qui entre en contact avec les ingénieurs sur le marché pour les inciter à rencontrer nos recruteurs.
Des ateliers se sont déroulés autour des thèmes du reporting, des commandes, de la facturation, la paie et la comptabilité pour recouvrir ainsi les fonctions régaliennes d'un siège social d'entreprise telle que la vôtre. Nous pensions aller plus vite dans le déploiement car nous maîtrisons déjà chez RANDSTAD tous ces aspects mais le niveau d'obsolescence des outils internes d'AUSY a ralenti notre rythme provoquant l'élargissement du chantier à envisager. Il est ainsi préférable de décaler le planning prévisionnel afin d'optimiser totalement votre référentiel. L'enjeu est fort et en conséquence l'investissement est important (de l'ordre de plusieurs millions d'euros) mais indispensable dans la perspective d'en tirer des bénéfices conséquents en terme de turn-over. L'objectif est d'éviter le mécontentements des consultants sur ces sujets administratifs mais aussi d'améliorer la rentabilité en économisant du temps et des ressources. Encore une fois, cette nécessité d'adaptation s'est révélé mineure vis-à-vis de vos qualités métier dans notre choix et notre financement ne fait donc l'objet d'aucune hésitation.
"déploiement à la fin de ce mois du stockage des bulletins de paie dans un coffre-fort électronique"
La transformation digitale et la dématérialisation
- Avez-vous une estimation de date sur la présentation de ces chantiers auprès de notre instance ?
- François BEHAREL : La volonté de créer des ateliers pour écouter le personnel impliqué dans les pratiques et l'utilisation des outils a permis d'avoir une vision claire des enjeux et l'étendue du champ d'action. Il s'agit maintenant de chiffrer cet ensemble en considérant aussi les spécificités de votre activité par rapport à la nôtre qui amène plus de complexité (gestion du Work Package et des missions entre autres). Des groupes de travail ne sont pas encore terminés à cet instant et j'espère que d'ici deux mois, nous serons capable de présenter un projet finalisé. L'objectif en tête est de procéder à des tests de mise en place en fin d'année, c'est à dire sur le Q4 2018.
- Philippe MORSILLO : Notre volonté est de débuter l'exercice 2019 avec le nouveau système, il est toujours plus délicat de basculer en cours d'année pour des raisons de clôture comptable. C'est en ce sens qu'une coexistence des deux systèmes est souhaitable au Q4 2018 pour tester et rôder la pratique. Une partie importante du travail repose aussi sur la refonte des process qui étaient largement dépassés, c'est aussi une raisons des retards en sus de l'obsolescence des outils. A côté de cette partie Back Office, il y a l'aspect Front Office sur laquelle nous sommes en réflexion à propos d'un certain nombre de sujets : des outils spécifiques pour la Direction des Projets France (DPF) et plus largement le remplacement de CUBE (logiciel de gestion des consultants, missions, candidats, avant vente). Cela est fait en cohérence avec l'évolution des outils internes.
- Comment est coordonné l'ensemble de ces chantiers et comment est prise en compte l'accompagnement et la conduite du changement ?
- FBE : Il y a une coordination générale d'ensemble. Il n'y aura pas d'impact négatif sur l'emploi du personnel : l'effectif est en croissance, porté par les bons résultats du second semestre 2017 et un début d'année très bien orientée. Des possibilités existent pour le personnel de structure d'évoluer vers le groupe RANDSTAD. Nous souhaitons mixer les équipes pour favoriser l'intégration.
"Il n'y aura pas d'impact négatif sur l'emploi du personnel"
- PMO : Les ateliers ont permis de constater que le personnel est demandeur du changement au vu de la pénibilité des outils. L'objectif est d'améliorer la qualité du travail et de diminuer les efforts. Il y aura un accompagnement par la formation sur ces nouveaux outils.
- FBE : A titre d'exemple, sous l'effet des transformations digitales, nous avons su par exemple faire évoluer nos assistantes à l'époque de la restructuration de VEDIOR BIS suite à son rachat par RANDSTAD. Elles furent dirigées vers des activités de consultants via une montée en compétences. L'intérêt est réciproque car ces nouveaux métiers ont une plus haute valeur ajoutée. Ceci illustre qu'un changement d'organisation s'accompagne inévitablement d'impacts.
Les synergies de personnel
- Prévoyez-vous des variations d'effectif dans les différents postes de structure ?
- FBE : Le projet de consultation de votre instance intégrera cette vision au terme du processus des groupes de travail. L'emploi au global sera préservé, et pour répondre aux mutations engendrées par la transformation des outils, il y aura un accompagnement du personnel vers d'autres fonctions. On ne peut présager des changements induits par un tel projet en l'état actuel mais des réponses seront fournies au terme de notre réflexion.
- Peut-on imaginer le transfert de certains serivces vers RANDSTAD ?
- FBE : C'est du domaine du possible en théorie, on peut envisager que plusieurs personnes travaillent sur notre siège de Saint-Denis. Cela peut permettre de trouver des équipes plus larges et des perspectives de carrière qui ne sont pas toujours présentes chez AUSY. Par exemple, nous manquons de personnel sur les finances où nous désirons recruter des contrôleurs financiers. A l'inverse, RANDSTAD mobilise une partie de son service de relations publiques Clients pour AUSY qui ne dispose pas d'un tel service. Une autre partie de notre personnel prépare l'avenir pour AUSY dans un souci de mutualiser nos forces. La bourse emplois de RANDSTAD est d'ailleurs ouverte chez AUSY depuis quelques mois. Elle est pour l'instant communiquée ponctuellement sous forme de fichier en l'attente d'outils adaptés et ce afin ne pas perdre de temps sur la diffusion de ces opportunités de carrière.
- Nous n'avons pas connaissance de cela et le personnel ayant quitté l'Entreprise faute de perspectives n'a pu en profiter...
- FBE : nous allons vérifier ce point de dysfonctionnement d'autant plus regrettable que nous cherchons du personnel en permanence. Nous pouvons aussi envisager qu'AUSY développe des outils pour RANDSTAD. Tout cela démultiplie les opportunités pour votre personnel sur tout type de métier dans notre structure. Malgré un turn-over très faible (moins de 10%) de nos équipes, il y a régulièrement de la marge pour un renouvellement ou une croissance de postes.
Les prémices d'une stratégie commerciale
- Nous avons constaté que vous véhiculez notre marque sous le label : "AUSY a Randstad Company" accompagné d'un changement de couleur du logo, pouvez-vous nous expliquer votre démarche ?
- FBE : Lors de notre rapprochement, AUSY amenait le métier de conseil et RANDSTAD, la puissance et l'assise financière, le digital, une présence internationale et auprès des grands comptes. Ceux-ci accueillent d'ailleurs très favorablement cet offre consolidée où AUSY est adossé à un acteur de premier plan sur l'accompagnement de ses clients (agences hébergées, planning partagé avec le client de mobilisation des compétences via un pool de candidats). La guerre des talents s'accélère et AUSY peut apporter cette forme de différentiation grâce à RANDSTAD qui est un quasi-leader mondial du travail temporaire. Le slogan "AUSY a RANDSTAD Company" permet donc de communiquer sur la mise en évidence d'une Entreprise déclinée en marque et accueillie au sein d'un grand Groupe. Cette déclinaison d'image a été initiée en Belgique à l'occasion du transfert de 100M € d'activité d'une entité du Groupe (RANDSTAD Professional) vers AUSY Belgium. Nos engagements de départ prévoyaient d'intégrer l'ensemble du conseil sous une bannière AUSY, ce que votre groupe a lui-même progressivement réalisé au rythme des rachats opérés. Votre rachat par RANDSTAD explique donc de façon cohérente cette dénomination pour renforcer l'idée de réseau Européen.
- Vous parlez d'une approche marketing mais elle s'est aussi accompagnée d'une cession de notre filiale AUSY Belgium vers RANDSTAD...
- FBE : Celle-ci s'est uniquement effectuée pour des raisons d'intégration fiscale. Cela ne doit pas occulter le fait que l'autorité de cet ensemble est assurée par des managers AUSY. La même logique est déclinée au Luxembourg qui est rattachée opérationnelement à la Belgique mais qui existe juridiquement en tant que filiale.
"porteur d'une offre sans équivalent actuellement chez nos concurrents"
- PMO : J'ajouterai que cette opération est symboliquement forte dans la confiance que RANDSTAD accorde à AUSY pour gérer une partie de ses activités, augmentant du même coup de 25% le chiffres d'affaires d'AUSY. Le changement de couleur observé sur l'habillage du logo d'AUSY en Belgique est issu d'une réflexion où la subsitution du rouge AUSY par le bleu (couleur de RANDSTAD) est apparu comme plus actuel et cohérent. Notre volonté est de décliner ce visuel partout comme en Allemagne où c'est en cours, la France adoptera ensuite ce nouvel habillage.
- FBE : Nous confirmons ansi notre volonté de vous aider à mieux capter les talents et les conserver grâce à un Back Office efficace et moderne, de mobliliser notre puissance financière pour réaliser des acquisitions possiblement sur des métiers moins présents chez vous (digital, etc..) afin de consolider votre offre. La course à la taille est dorénavant cruciale pour exister dans des appels d'offres mondiaux au même titre que la présence dans plusieurs pays. Par exemple, le Directeur des achats d'Airbus que nous avons rencontré ensemble récemment nous a confié que nous étions porteur d'une offre sans équivalent actuellement chez nos concurrents. Il est attiré notamment par l'application pour AUSY des concepts déployés par RANDSTAD et que nous évoquions précédemment : agences hébergés chez le client (concept InHouse) , planning partagé du travail temporaire, capacité à réaliser du freelancing.
Les parcours de carrière
- La grille de classification de nos consultants est très simpliste et ne présente pas d'organisation par métier ou compétence. Notre outil CUBE permet une recherche par mot-clés dans les dossiers de compétence des consultants. Le remplacement envisagé de CUBE peut-il permettre de changer cette approche et de réaliser une gestion des métiers et compétences associés et donc des carrières ?
- PMO : CUBE est à vocation commerciale. Nous cherchons un outil aux même fonctionnalités, dédiés aux besoins des clients, et qui peut pratiquer de la recherche documentaire par mot-clés. Nous l'entendons disctinctement d'une gestion RH. Une recherche par métier s'avererait trop large et peu pertinente pour des besoins très précis comme les Clients peuvent nous en émettre.
- FBE : Le parcours de carrière est un chantier qu'il faudra réaliser. Cela ne peut comporter que des avantages et donner des perspectives aux salariés et mieux les orienter et conseiller. Nous ne l'avons pas considéré pour autant comme prioritaire face aux chantiers actuels de gestion. Chez RANDSTAD, le Back Office et le Front Office sont embarqués dans des tablettes avec lesquelles les managers recrutent y compris en étant chez le Client. La recherche ne s'effectue pas par type de métier et c'est notre singularité : nous travaillons sur les compétences stockées dans notre Big Data. A partir d'une liste de compétences requises, nous pouvons proposons un ensemble de profils de différents métiers. Cela permet des passerelles, une personne pouvant avoir 80% des compétences requises par diplôme ou par expérience, le reste pouvant s'obtenir par formation complémentaire. Cela permet d'être efficace plutôt que de chercher à tout prix la coïncidence exacte.
- Chez AUSY, nous constatons que les consultants ont peu de possibilité d'évolution , faute de disposer de ces aspects et de voir une volonté d'établir des liens de carrière. Cela participerait à fidéliser nos salariés et serait discriminant par rapport à nos concurrents. Cela permet de rapprocher l'offre de la demande et de l'adapter par des formations pertinentes.
- FBE : Nous pouvons envisager d'intégrer vos ingénieurs dans notre Big Data. Celui-ci comporte déjà plus de 11 000 compétences. Certains clients s'aperçoivent d'ailleurs au vu des profils proposés par nos soins que leur demande correspondait plutôt à un technicien qu'un ingénieur. Nous sommes les seuls en France à avoir ce système de Big Data où les informations sont exhaustives pour chaque profil. Le corps de notre organisation repose donc sur les compétences. J'ai compris que ce point était crucial pour vous mais je maintiens cependant que cet aspect interviendra dans un deuxième temps après avoir opéré la transformation digitale et moderniser votre organisation. Les retards dans les réglement de frais, par exemple, sont plus préduciables pour la fidélisation qu'un Big Data sur les compétences pour un consultant qui est déjà recruté.
"Le parcours de carrière est un chantier qu'il faudra réaliser"
- La vision de carrière intervient cependant très vite pour nos jeunes collègues et ce dès la fin de la première mission. A cela s'ajoute, une politique de frais qui n'est ni lisibible ni égalitaire, cela nuit à l'image d'AUSY.
- FBE : Nous en avons parfaitement conscience. Vous perdez beaucoup de collaborateurs par an et un bon nombre pourrait être évité si notre organisation était déjà plus fluide. Environ 60 à 70% de vos futurs outils proviendront de RANDSTAD et seront adaptés pour vous. Ceux-ci traitent déjà ces problématiques.
- Ce message doit aussi être transmis aux salariés, vous travaillez sur un certain nombre de sujets mais le Personnel n'a pas de vision sur les futurs changements que vous avez en tête...
- PMO : Ce sujet n'est pas simple, la communication ne peut-être précoce car elle doit être accompagné d'un minimum de contenu. Si elle faite trop tardivement, elle va effectivement induire des frustrations puisqu'elle aurait pu servir une meilleure fidélisation si elle était arrivée plus tôt. L'idée directrice de la refonte du Back Office est l'amélioration globale de la performance de l'Entreprise pour aller chercher l'objectif de 1 Mrd€ de CA en 2020. J'entends que nous devons créer de la visibilité aux salariés sur ces sujets afin qu'ils sachent qu'une prise de conscience est faite.
- FBE : Chez RANDSTAD, nous avons les parutions trimestrielles d'un magazine interne, une newsletter électronique et enfin des notes d'actualités ciblant des évenements importants. Nous avons un service communication entièrement dédiée à cela.
- La communication faite sur le Back-Office suscite de l'inquiétude chez certains salariés au sujet de la préservation de leur emploi. Votre message doit aussi apaiser ces craintes notamment en relayant votre bourse emploi afin d'élargir leur vision des possibles dans le groupe RANDSTAD.
- PMO : Nous allons rectifier notre communication sur la Bourse à l'emploi RANDSTAD. Les groupes de travail ont permi aux personnes d'être impliquées via leur écoute et ils disposent donc en retour d'une visibilité sur le chantier en cours. Le récent départ du Directeur Administratif et Financier a été suivi de réunions pour communiquer aux équipes sur les travaux prévus dans les prochains mois : le bilan de l'existant, l'objectif visé, les points d'étapes. Je me suis assuré de ces points afin d'écarter un climat anxiogène.
- FBE : Les équipes de RANDSTAD, qui ont piloté les groupes de travail, ont pu observer de la part des salariés impliqués le sentiment d'un ras-le bol des vieux outils et une appétance vers de nouveaux logiciels plus flexibles plutôt qu'une peur de perdre leur emploi. Le retour global fait état d'une perte de temps et des pratiques dépassées. Encore une fois, il n'est pas question de plan social mais d'une évolution positive des métiers.
- Le travail des CRH est réduit à une seule tâche (le sourcing) malgré un spectre beaucoup plus large de leur compétences qui sont ainsi niées. Est-il donc nécessaire de recruter des profils BAC+5 sur ces postes ?
- PMO : Le fait de cibler le travail des CRH sur le sourcing, plutôt que les affecter à un travail d'entretien, est un choix de business model. Cela ne constitue pas une négation des compétences mais plutôt un choix dans nos process.
- FBE : Notre secteur de l'intérim est moins touché par la pénurie de main d'oeuvre, pour autant nos CRH effectuent un travail d'entretien mais sur d'autres sujets. Le profil BAC+5 fait partie de notre décision d'offre de poste, elle est régulièrement satisfaite et la croissance de votre activité prouve d'ailleurs son efficacité.
"sentiment d'un ras-le bol des vieux outils et une appétance vers de nouveaux logiciels plus flexibles"
- PMO : Je comprends que cette situation peut générer des frustrations mais je reste convaincu du modèle et les résultats le prouve. Le travail de recherche de hautes compétence par des profils d'études supérieures a donné de meilleurs résultats qu'avec des profils BAC+2, nous avons donc pérénisé ce mode malgré un coût plus élevé.
- FBE : Nous avons aussi, pour certain métiers, des recruteurs qui proviennent du secteur en question plutôt que du milieu des ressources humaines. Il n'y pas de vérité en la matière, certains clients préfèrent ainsi des interlocuteurs qui ont une certaine expérience et ce pour de simples raisons d'image parfois.
La croissance
- Pouvez-vous nous faire un point d'étape sur la croissance d'AUSY en France en distinguant l'organique et les acquisitions ?
- FBE : Le S1 2017 n'a pas été à la hauteur de nos espérances car il a été animé par un chantier d'intégration. Le S2 2017 a été bien meilleur et en phase avec les budgets prévus. La tendance de ce début d'année est à la hauteur du S2 et le budget qui est ambitieux est malgré tout respecté. Cette croissance est intégralement organique, il n'est pas exclu que des acquisitions se fassent sur la France mais la priorité est plutôt sur la Belgique et l'Allemagne qui sont des marchés porteurs où nous devons croître.
- PMO : Nous ne serons pas très éloignés des 10% de croissance sur le Q1 2018, ce qui s'avère une très bonne performance. Nous constatons un vrai changement par rapport à 2017. Il y a quelques mois, la société eSOLVE est entrée dans le portefeuille d'AUSY en Allemagne, c'est la dernière opération de croissance externe en date. Il existe un certain nombre de dossiers à l'étude comme à l'habitude mais sans qu'il y ait d'aboutissements en cours.
- Quels sont les secteurs d'activité et les métiers ciblés pour ces acquisitions ?
- PMO : Il existe actuellement un déséquilibre sur notre activité en Allemagne entre l'ingénierie (20M€ de CA) et l'IT (100M€). Nous désirons donc prendre des parts de marché sur l'ingénierie qui est paradoxalement le secteur prédominant en Allemagne. Cela n'est pas simple car les acteurs identifiés sont soit énormes soit de très petite taille. Il est très difficile de trouver des Entreprise de taille intermédiaire (entre 50 et 150M€ de CA). La caractéristique de ce marché est d'être atomisé sur un ensemble de PME. C'est d'ailleurs la raison de notre déséquilibre, ce phénomène n'étant pas présent en IT.
- FBE : Nous souhaitons acquérir des Entreprises en bonne santé et de taille significative sur ce marché afin de progresser ensuite plus vite. Le travail de recherche et de négociation est toutefois très long et conséquent.
- PMO : L'acquisition de la société eSOLVE fait que BMW devient le deuxième client du Groupe AUSY derrière AIRBUS. Nous avons donc pris un très bel ancrage en automotive. Nous sommes aussi très présents chez DAIMLER, nous sommes en croissance significative chez AUDI et PORSCHE. En France, le secteur des équipementiers automobile a très bien fonctionné sur 2017 et cela se poursuit sur 2018. S'agissant de la Belgique, la tendance actuelle n'est pas aux acquisitions, elle le sera dans un second temps mais de manière très ciblée. La prévision d'activité est de 170 à 180 M€ de CA , ce marché est réduit et nous en sommes déjà un gros acteur.
- FBE : L'objectif visé pour AUSY est de 1 Mrd € d'activité en 2020. Cela implique donc une croissance de 500 M€ pour moitié en organique et pour l'autre en acquisitions. RADNSTAD a apporté 100 M€ par le transfert de son activité vers AUSY en Belgique, ce qui contribue donc à l'augmentation de CA observée jusqu'à présent soit 130 M€. La moitié du chemin est ainsi faite sur les acquisitions.
- PMO : En France, nous cherchons à nous renforcer sur le marché de la transformation digitale qui est mal adressé chez nous. Nous réfléchissons aussi à une consolidation dans les métiers de l'infrastructure (système et réseaux) afin d'établir une connexion par rapport à nos référencements. Nous travaillons à une réflexion sur un projet d'organisation opérationnelle permettant de pousser cette offre.
"L'objectif visé pour AUSY est de 1 Mrd € d'activité en 2020"
- Comment va évoluer la part de la sous-traitance ?
- PMO : Ce marché nous permet d'accéder à des compétences particulières que nous n'avons pas en interne et aussi d'obtenir de la flexibilité. Nous sommes actuellement à environ 8% de sous-traitance en France avec une croissance de 100% sur 2017. L'objectif visé est aux alentours de 15%. Il y a un autre aspect d'attrait : nous nous apercevons, surtout en IT, qu'un certain nomnbre de consultants passent en freelance au terme de quelques années afin de mieux gagner leur vie. Nous avons ainsi peu ou pas accès à ce segment en recrutement direct. Nous avons de plus en plus ce phénomène en France. C'est par contre très marqué en Belgique et en Allemagne. En conséquence, l'augmentation de la proportion de la sous-traitance en proportion équivalente en effectif ou en CA jusque 15% est donc une bonne variable.
- Envisagez-vous d'investir dans des sociétés de portage salarial ?
- PMO : Ce n'est pas une cible mais plutôt un outil pour nous. Si nous nous apercevons que c'est une solution pour mieux attirer les sous-traitants, nous pourrions envisager des partenariats exclusifs avec certaines sociétés mais nous excluons des acquisitions dans ce domaine.
- FBE : Pour ce qui concerne RANDSTAD, l'heure est à la digestion après un certain nombre grosses acquisitions ces derniers trimestres. J'écarte de ces propos le financement de votre croissance qui est à une échelle inférieure par rapport aux gros rachats de type Monster ou AUSY. Le portage n'est de toute façon pas une priorité stratégique pour nous.
- Y a-t-il d'autres pistes pour compléter votre offre, notamment en matière de développement du business ?
- FBE : Nous attirons des cols blancs avec MONSTER et des approches de marketing programmatique. Nous captons ainsi des candidats qui ne sont pas dans nos bases. Notre Big Data est beaucoup plus vaste que MONSTER. Bien des candidats ne veulent plus apparaître dans des bases au prétexte qu'ils sont harcelés. MONSTER a une capacité à capter un profil par une intelligence circonstancielle (faire apparaître une annonce employeur au moment opportun et pour une cible précise). Notre problématique n'est pas tant la taille de nos bases de données mais la fraîcheur de nos informations et donc la validité de l'engagement d'un candidat présent dans nos bases. Il faut ainsi susciter l'activité d'un candidat par des techniques afin de s'assurer régulièrement de sa disponibilité. C'est une tâche difficile mais essentielle pour capter en priorité un profil. En marge de ce travail, nous connectons directement le Client avec nous via un planning de mobilisation de profils stockés et donc les engagements de disponibilités sont vérifiés. Le client active la demande en temps réel et l'efficacité est optimale. Nous travaillons à une véritable autonomie des intérimaires via les outils plutôt qu'ils soient obligés de téléphoner à leur agence RANDSTAD. Ils peuvent ainsi disposer de leur paiement plus rapidement (voire au quotidien) et des offres de mission proposées en continu. Ce système est aussi appelé "Tech and Touch" (technologie et relations humaines) et ne fonctionne qu'avec un réseau adossé à tout cela. Les job board européens ne sont pas des modèles rentables car il ne suffit pas de rapprocher une offre et une demande. Il faut recevoir la personne, évaluer ses hard skills (compétences), ses soft skills (comportement) via un réseau physique. Le digital sert à accélerer, fluidifier, créer des besoins mais n'exclut pas pour autant le contact humain pour le contrôle avant mise en oeuvre de la relation commerciale et contractuelle. Notre débat actuel sur les bases de données est centré sur les leviers nécessaires pour que le candidat ait envie de venir chez nous et reste chez nous.
"Le digital sert à accélerer, fluidifier, créer des besoins mais n'exclut pas pour autant le contact humain"
- Vous évoquiez lors de notre précédent entretien une logique de start-up pour adresser des marchés ciblés, où en est votre réflexion ?
- FBE : Nous avons un fond d'innovation qui investit dans des start-up dont les métiers sont connexes au RH (training, recrutement, contrôle de références). Par exemple, notre offre comporte TWAGO qui est une start-up allemande qui gère des freelancer et que nous mettons en avant pour vos gros clients dont AIRBUS entre autres. Il est possible à l'avenir que nous financions des start-up dans le domaine des sociétés de conseils. Pour l'heure, nos solutions de recrutement, formation et accompagnement vers l'emploi sont exploitables pour votre secteur.
La feuille de route sociale
- Quel est l'avancement par rapport à l'objectif pour AUSY d'être "a great place to work" comme l'évoquiez lors du rachat ?
- FBE : L'obsolescence des outils est une première étape vers le chemin qui mène à cela. Vous serez associés aux enquêtes de satisfaction et classés parmi vos concurrents sur les critères de processus de recrutement, de formation, de gestion de carrière, d'évolution de carrière et de perspectives d'emploi. Pour autant, cet objectif final n'est pas une priorité du moment en regard d'autres aspects immédiats.
- PMO : En marge de la partie purement digitale, une réflexion sur ce sujet a été réalisé avec le chantier "Fier d'être AUSY". L'idée derrière cette expression "a great place to work" est de bien s'occuper des salariés et de mesurer leur bien-être dans leur poste actuel. Un certain nombre d'actions sont en cours avec pour but de créer un environnement où les personnes se sentent bien dans leur métier.
- Nous voyons des mouvements mais ne sentons pas véritablement d'effets...
- FBE : Les outils seront très certainement un déclencheur concret mais encore partiel. Nous allons d'ailleurs livrer cette semaine la dernière étude de RANDSTAD sur le classement des 250 plus grandes entreprises françaises. On y voit bien que le salaire est un critère mais quasiment au même niveau que l'ambiance au travail et l'équilibre de vie travail-privé. L'engagement sociétal et l'environnement, très communiqués par les entreprises, sont à l'inverse en queue de critères pour les salariés français. La discrimination n'est plus un critère différeciant en soi, cela est considéré comme élément minimum.
- RANDSTAD porte un label "égalité professionnelle" et "diversité". Comptez-vous les décliner chez AUSY ? c'est aussi un élément dans la montée en valeur vers la "great place to work" et donc un véritable challenge pour AUSY...
- FBE : Ce double label est difficile à obtenir et à conserver. Nous avons été renouvellés déjà plusieurs fois et nous sommes la seule Société d'intérim à le proposer. Nous sommes audités sur un ensemble d'informations et ce label est de plus payant, donc la volonté doit être forte pour y accéder et sa perte pourrait être problématique pour l'image. On peut envisager une déclinaison du label "égalité professionnelle" chez AUSY mais je ne peux en mesurer les impacts et donc me prononcer à ce jour.
- Nous constatons régulièrement de la discrimination sur les frais professionnels et aussi sur les salaires chez AUSY, donc le minimum que vous évoquiez n'est pas toujours présent et cela impacte de plus le turn-over.
- FBE : Par essence, votre turn-over est important et peu différent de vos concurrents. Ce sujet mérite une vraie analyse mais cela est liée à votre activité : les candidats sont jeunes, pénètrent le marché du travail et découvrent leurs ambitions initimes pour certains métiers. C'est ensuite un ensemble de facteurs complémentaires qui contribuent aussi au turn-over.
- Nous manquons de repères stables et un certain nombre d'anomalies existent, ainsi la convention collective n'est pas forcément respectée dans le sens où des salariés BAC+2 ou BAC+3 avec pas mal d'ancienneté voire des BAC+5 sont encore classifiés comme TAM. Des salariés ayant le même poste et les mêmes diplômes ne sont pas classifiés de la même façon. Cela manque de transparence et ne milite pas en faveur d'un label d'égalité professionnelle...
- FBE : Je ne connais les élements dans le détail, ces sujets sont à creuser. J'entends que c'est un vrai sujet, il faut se pencher précisemment sur les cas en question.
"Il faut se pencher sur les cas d'inégalité, j'entends que c'est un vrai sujet"
- Vous avez été vigilants au moment de l'acquisition sur l'évaluation des risques à propos de l'engagement de résultats (Word Package). Considérez-vous cette activité comme devant faire l'objet d'un modèle de gestion séparée chez AUSY ?
- FBE : Je suis bien convaincu que c'est une tendance du marché qui s'accélère et qui est une clef d'entrée requise pour être reçu par les clients, même si au final les enjeux peuvent ne pas être aussi élevés que la capacité que nous devons démontrer dans notre offre. J'ai validé ce modèle chez vous au regard de la rentabilité présentée. Nous ne faisions pas cette activité car nous ne nous sentions pas capable de la piloter. Votre gestion est bien faite sur l'engagement de résultats (ER) qui est un vrai métier en soi, c'est ce que nous sommes venus chercher chez vous.
- Comment abordez-vous l'entrée en application du règlement général sur la protection des données (RGPD) prévue pour le 25 mai prochain ?
- FBE : Le cahier des charges est très élevé sur ce sujet et beaucoup d'Entreprises sont très en retard dans ce domaine. Chez nous, des moyens supplémentaires été déployés au niveau mondial et en France. La barre s'avère très, voire même trop haute, je pense que l'Etat fera preuve de patience pour que les Entreprises se mettent en conformité eu égard à la complexité que cela crée. Ce sujet est pris avec sérieux chez nous, et pour le défendre il faut aussi en assurer la faisabilité.
- PMO : Ce sujet est géré en interne chez nous avec nos spécificités mais aussi en liaison avec la Direction juridique de la Holding RANDSTAD.
- Comment traitez-vous le droit d'alerte que vous avez mis en place au sein du Groupe ?
- FBE : Chacun peut le solliciter, RANDSTAD réalise une enquête interne sur tout type de discrimination, corruption ou autre délit, en respectant une garantie de discrétion. Ensuite, il peut y avoir de tout : de vrais cas, des vengances sous le sceau de l'anonymat. J'ai pu constater, dans les pays dont je suis responsable, que le processus est respecté et suivi. Cela peut être suivi d'actions concrètes, la majorité des cas se révèlent toutefois non avérés. Ce processus est en place depuis longtemps chez nous.
- Merci de votre présence devant nous.
- FBE : J'ai été ravi d'échanger avec vous.