Hughes B., Directeur des Affaires Financières d'AUSY, est intervenu devant les élus CE et CHSCT le 25 avril 2018 pour présenter l'avancement du projet de refonte des éléments de process et d’outils et de cheminement de  l’information dont il à la charge depuis le mois d'octobre 2017.

Rappelons tout d'abord ici les enjeux et objectifs de ce projet tel qu'évoqué le 7 novembre 2017 devant les élus du CE.

Ce projet de digitalisation vise à simplifier les processus et les outils informatiques au sein de l’entreprise et par là-même, contribuer à permettre à AUSY d’accéder au label « great place to work ». Ce projet de refonte des outils et process, en lien avec le Plan Horizon 2020, vise aussi à accompagner l’ambition de croissance d’AUSY en simplifiant et en réduisant les délais de traitement des informations qui circulent dans l’entreprise (saisie unique des données, dématérialisation des documents, transactions et signatures électroniques, etc...), ce qui permettra de libérer du temps pour vérifier et valider les informations. De la même façon, le projet permettra également d’automatiser le processus de vérification des obligations légales à l’égard des fournisseurs/sous-traitants (assurances, cotisations, impôts, etc...), avec le dépôt direct par les fournisseurs des informations sur un portail dédié. Il permettra aussi de sécuriser les données (notes de frais par exemple) dès lors qu’elles auront été scannées et intégrées dans le système. Enfin, le projet contribuera à véhiculer une image plus innovante de l’entreprise et à apporter aux salariés une certaine qualité de vie au travail, via l’utilisation de tous les outils modernes leur permettant par exemple de saisir leurs notes de frais ou rapport d'activités directement sur leur smartphone.

Le planning du projet était prévu en trois phases avec une mise en oeuvre au 1^er juillet 2018 avec les étapes suivantes :

• T4 2017 : cartographier les processus, revisiter les tâches, définir les critères d'évaluation des outils.
• T1 2018 : optimiser les processus, organiser les équipes et distribuer les tâches, évaluer et choisir les outils.
• T2 2018 : formaliser les processus, former les équipes, reprendre les données dans les nouveaux outils.

En terme de périmètre, ce projet impacte directement les sphères du Commerce, du Recrutement et des Services Support (achats et services généraux, Direction des Affaires Financières, Direction des Affaires Sociales, Direction Juridique). Ce projet se veut global car il revisite les process et l'organisation des équipes en plus de faire le choix de nouveaux outils.

La CFDT a accueilli ce projet très positivement lors de sa première présentation : il était en effet pour nous plus que temps d'investir en temps et en argent sur l'ensemble de ce système d'informations interne qui n'a jamais aussi profondément évolué et a toujours été l'accumulation de pratiques parallèles et variées, d'outils nombreux accusant leur âge et source d'erreurs par des reports d'informations redondantes à de multiples endroits. Ce projet nous concerne finalement tous, chacune et chacun à des degrés divers, et il y a là un enjeu indéniable d'amélioration de la qualité de vie au travail. Nos remarques et réserves à l'issue de cette première présentation étaient les suivantes :

• Une forte incitation à se ré-approprier les accords d‘Entreprise (temps de travail, conditions de mission)  afin de mettre rigoureusement en phase processus et outils avec ceux-ci notamment sur la gestion des temps et des frais professionnels
• Concernant la gestion des frais des IRP (remboursement et réservations), la suggestion d' une validation en back-up par la DAS en cas d’absence du manager pour éviter les latences préjudiciables, ceci peut aussi valoir pour tout collaborateur
• Le souhait que la gestion des parts variables soit correctement adressée pour tous les salariés notamment les collaborateur
• L'invitation  à revenir vers les instances régulièrement à propos de l’évolution de ce projet et notamment aux étapes de finalisation des processus, du choix de l’outil, des mises en places de formation et à la veille du déploiement.

Cartographie des processus : c'est fait

Un travail a été réalisé sur les quatre flux de process interne : achats (locaux, flotte véhicule, sous-traitance, matériels),  contractualisation et facturation, cycle de paie (dont gestion des frais et déclaration des temps) , contrôle de gestion et comptabilité.  Des ateliers ont été montés et animés par RANDSTAD en raison de leur savoir-faire dans ce domaine afin de faire surgir des solutions. Ces ateliers étaient composés de personnes qui réalisent au quotidien les tâches et connaissent donc les problèmes et son donc aptes à proposer des solutions. Pour chaque atelier, quatre séances d'une journée se sont ainsi déroulées de novembre à mars.

Une grande partie des problématiques réside dans la collecte et le traitement des temps : les collaborateurs déclarent leur activité de plusieurs façons : soit sous forme papier (Excel), soit sous TimeNet soit sous InputER. Les temps peuvent ensuite être corrigés par les assistantes, les ADV, les ADP,et au final personne n'est garant des temps renseignés dans le système. En cas d'erreur sur les temps, c'est la paie et les frais qui sont aussi erronés, la facturation Client aussi et le reporting financier. Cela touche donc tous les flux évoqués à l'exception des achats. Il n'y a pas de synchronisation de l'information et donc de répercussions automatiques d'impacts.

Optimisation et choix des processus : c'est quasi-bouclé

Les problématiques remontées qui pouvaient être traitées directement sans plus attendre l'ont été. Les processus cible ont été figés à 80% car les choix d'outils (et donc leur possibilité de traitement) ne sont pas encore arrêtés. Si on prend l'exemple des frais, le collaborateur doit savoir, une fois connecté au système, la décomposition de tout les frais engagés et du paiement de chacun. La volonté est donc d'avoir à tout moment la traçabilité et l'exhaustivité des opérations réalisées. On ne peut que valider que cette attente est forte pour tout collaborateur : combien sommes-nous à s'interroger sur un montant global de frais versé au moment de la paie et dont nous ne pouvons vérifier le détail en cas d'erreur ? il faut alors remonter la requête à son assistante et ainsi rajouter du travail aux équipes administratives pour obtenir la réponse quand il peuvent être toutefois en mesure de la donner...

Formalisation et rédaction des processus : on cherche des écrivains !

La tâche qui reste à accomplir est l'écriture des processus qui ont été formalisés. Il est essentiel d'avoir un référentiel écrit non seulement par le fait du turn-over mais aussi pour avoir une base unique de méthodes plus fiable qu'un passage oral de consignes. AUSY n'ayant étonnement pas de ressources internes à consacrer à la formalisation écrite des process, elle s'est tournée  vers une filiale de RANDSTAD pour l'assister dans ce domaine. Sans succès pour l'heure car les ressources se font encore désirer, voilà qui est préoccupant !

Organisation des équipes et distribution des tâches : plus compliqué qu'il n'y paraît

La revisite des tâches a été effectuée en parallèle de la cartographie des processus. L'analyse de la redistribution des tâches et de l'organisation des équipes est moins avancée que prévue. Pour exemple, une problématique est en cours d'être revisitée sur le traitement des commandes et leur facturation. Les assistantes des DOP ont en charge actuellement de remonter les commandes depuis le Client jusqu'au service d'Administration des Ventes (ADV) pour facturation. Le focus est mis sur la pertinence de déporter la recherche des commandes auprès du Client directement par l'ADV, déchargeant ainsi les assistantes d'une tâche qui au final doit aboutir pour traitement aux ADV. L'intérêt est aussi de mieux valoriser le travail des ADV dont les moyens actuels sont limités à l'exécution de tâches de traitement. L'argument est pour nous louable si ce poste monte en compétences et de concert en reconnaissance, s'agissant d'un personnel faiblement rémunéré.

Pour des raisons d'absence d'homogénéité des pratiques d'un périmètre à l'autre, le chantier de refonte de l'organisation glisse sur le T2 2018 , décalant du même coup la formation des équipes sur le T3 2018. La priorité est de s'appliquer à industrialiser les process et de rendre marginal les ajustements, ce qui explique donc que l'adaptation de l'organisation prend plus de temps que prévu par l'aspect "start-up" parallèles que représentent les différentes agences. Voilà qui n'est guère étonnant quand on pratique bien AUSY : chaque agence ou DOP s'établit comme un centre de profits, édictant ses propres règles de fonctionnement interne pourvu qu'elle satisfasse tant que faire ce peu à la remontée des données pour consolidation aux services supports d'AUSY. Ce chantier peut enfin faire avancer ce que nous dénonçons depuis longtemps... L'objectif est ainsi de standardiser à 80% les fiches de poste par l'industrialisation des process. La conséquence non visible de tout cela est aussi une revisite du Manuel Qualité d'AUSY qui reste tout théorique et certification-compatible... Une petite révolution donc sur le terrain alors qu'elle est déjà inscrite dans les règles du jeu...

L'intérêt des outils est aussi par exemple de donner le niveau d'information "paie" aux assistantes qui ne le possède pas actuellement et sont obligés de contacter le service paie. Cela accélère donc les temps de réaction vis-à-vis des collaborateurs. Une des questions importantes à l'étude réside aussi dans la distribution des responsabilités de validation des opérations.

Ce projet a des impacts sur la charge de travail des acteurs concernées (notamment les assistantes) qui ne sont pas encore quantifiables. Il a permis aussi de constater qu'il n'existe pas actuellement de relais commun entre les assistantes, en d'autres termes un management commun qui puisse relayer l'information.

Critères d'évaluation des outils : la dimension Groupe

Cette notion a dérivé sur le T1 2018. Le projet a du intégrer une dimension groupe, non envisagée au départ,  en englobant la Belgique et le Luxembourg dans le périmètre. Il a donc ajouter les critères de multilingue et de multi-assistance sur les outils sélectionnés ainsi que le traitement d'une activité d'intérim en Belgique du fait de l'intégration de Randstad Belgique dans la gestion d'AUSY Belgium.

Evaluation des outils : et le gagnant est...

Ce sont 28 éditeurs qui ont été consultés. Cinq éditeurs ont finalement été retenus et reçus au mois de mars en présence des acteurs belges et français du Groupe. Deux éditeurs se sont dégagés lors du choix final : Oracle pour sa solution NetSuite Openair prisé par les acteurs belges, et Changepoint. Ce dernier est un ERP (Entreprise Ressource Planning) issu du monde de l’ER (Engagements de Résultats) et est donc plus prisé par les acteurs français du Groupe. Le choix s'est arrêté sur Changepoint auquel s'est rallié la Belgique à mi-avril.

Le projet de départ prévoyait de changer le logiciel SYGES mais de garder l'écosystème ambiant avec l'outil comptable, l'outil paie, et le CRM (Customer RelationShip Management) CUBE. Aujourd'hui, la volonté est de maximiser tant que possible le nombre d'outils communs avec RANDSTAD. Pour la paie, le logiciel SAGE sera remplacé par PeopleSoft déjà utilisé par RANDSTAD. De la même manière CEGID RH Place est remplacé par la version utilisée chez RANDSTAD. Pour le CRM, CUBE s'avère vieillot et il est à l'étude de le remplacer par CellForce négocié au niveau monde par RANDSTAD à tarif préférentiel. Ce choix n'est pas arrêté puisqu'il faut tester de la transposition possible de CUBE.

Les outils de gestion des temps vont être fusionnés dans ChangePoint. Actuellement, il existe d'une part le couple SYGES-TimeNet pour les activités d'assistance Technique et le couple SIER-InputER pour les activités d'Engagement de Résultats. Ces quatre logiciels vont être résorbés dans ChangePoint. La gestion sera donc indifférente  selon le mode d'activité. Il reste à voir comment le déclaratif est prévu, en horaires réels ou non ? Ces choix de paramétrage relèvent de la responsabilité de la Direction générale, il s'agira de veiller la conformité légale, contractuelle et par rapport aux accords d'Entreprise, de cette implémentation à la veille du déploiement. Cela doit faire l'objet d'une autre consultation des instances pour différencier le système d'informations de son contenu prévisionnel (l'image du tuyau et de ce que l'on y fait circuler).

L'échéance de mise en production est décalée au 1^er janvier 2019. L'objectif est d'avoir au 1^er octobre un outil prototype avec les règles métiers implémentées afin de vérifier les sorties et former les équipes. Le sujet de l'hébergement de données qui doit se faire en France, par une contrainte commerciale Orange, est à l'étude : serveur interne ou service de Cloud. La priorité du projet concerne le traitement des consultants, ce sujet prévalera donc dans la hiérarchie des urgences en cas de retard de mise en oeuvre.

Combien ça coûte  ?

Le budget de l'ensemble du projet est de 3,2 M€. En plus des outils, matériels, hébergements, il englobe aussi les temps masqués : les formations, le coût des ateliers, les trois premières années de maintenance, ainsi que des prestations indépendantes des outils comme un service de dématérialisation des factures, la signature électronique de documents.

Ce projet à l'ampleur inégalée chez AUSY, en termes d'impacts humains, matériels et en termes de coûts, est porteur d'une réforme attendue du système d'informations d'une part en harmonisant les process et en les rendant lisibles et d'autre part en fournissant une solution digitale moderne. Elle ne traite pourtant pas du contenu de l'information et notamment sur deux thématiques sensibles pour nous : la gestion des temps conformément au légal et la politique de frais appliquée dans l'Entreprise. Le paramétrage des outils apportera un certain nombre de réponses (ou non) et nous devrons apporter une grande vigilance sur ces aspects. L'autre conséquence a trait au changement des modes de travail et à la nouvelle répartition des tâches et donc de la charge de travail. Cette redistribution des cartes en fonction des postes n'est pas encore palpable et il faudra attendre les phases à venir pour en juger. Ce projet est indubitablement bénéfique à l'Entreprise pourvu qu'il concilie la bonne application du droit et des accords et respecte l'équilibre de la charge de travail dans les rôles et responsabilités et participe positivement à l'amélioration de la qualité de vie au travail.

La prochaine étape qui nous paraît indispensable est de recevoir la Direction générale et d'entendre ses intentions sur les paramétrages des règles de gestion qu'elles comptent introduire dans ces outils. Ceci conditionnera notre vision de ce projet. Si ces règles sont conformes à nos attentes, nous souhaitons aussi que la Direction engage sa responsabilité si le management tente d'y déroger et réaffirme dans ce cas son autorité. Il s'agit là véritablement d'un enjeu majeur de droit social et d'égalité de traitement dans le cadre de ce projet.

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