Il est plus que temps de se pencher sur le plan stratégique "Horizon 2020" que nous avons déjà évoqué par ailleurs dans d'autres publications. Il est l'enjeu de bien des chantiers de transformations en cours et mérite que nous y consacrions une explication de texte. Ce plan a été présenté aux instances représentatives du personnel en novembre 2017. Cette vision a été exposée depuis par AUSY à l'ensemble du personnel encadrant mais demeure étonnamment toujours en attente d'une communication élargie à l'ensemble des salariés. Plutôt surprenant eu égard au caractère structurant de ce plan hors norme dans l'historique de notre Entreprise. Annonciateur d'un virage radical ou simple effet de manche destiné à remobiliser les troupes ? L'avenir nous le dira a plus ou moins long terme, en attendant prenez le temps de découvrir son contenu dans ce qui suit et faites vous un avis...
A l'inverse des plans stratégiques précédents, cette démarche 2020 contient un accompagnement qualitatif en parallèle des habituels objectifs chiffrés de l'Entreprise visés au terme d'une période de trois années qui vont suivre le rachat d'AUSY par RANDSTAD (février 2017). Un point de contrôle des engagements du repreneur émis dans son dossier d'OPA amicale s'est tenu six mois après celle-ci à l'occasion d'une réunion du Comité d'Entreprise tenue le 19 septembre 2017. A cette occasion , RANDSTAD présenta deux objectifs cibles pour AUSY à échéance 2020 :
- dépasser à cette échéance le milliard d'euros de chiffres d'affaires dont 60% réalisé à l'international
- faire évoluer dans le même temps les effectifs de 5 000 à 10 000 ingénieurs
Il s'agit donc là, en trois ans, de doubler la taille du groupe AUSY pour en faire un acteur incontournable en Europe et donc parmi le top 5 des sociétés de conseil en ingénierie. Il existe actuellement deux "pelotons" bien distincts d'entreprises françaises de type ESN (Entreprises de services du numérique) nouveau nom des SSII, ou ICT (Ingénierie et conseils en technologie). Le top 10 concerne les entreprises générant 1Md € et plus de CA, tandis que les autres ont une activité avoisinante ou inférieure à 500 M€. C'est donc ce grand saut qu'AUSY est invité à faire par RANDSTAD. Le groupe suisse Adecco, l'un des deux principaux rivaux de RANDSTAD avec l'américain Manpower, possède une filiale MODIS spécialisée dans les services qui génère déjà plus de 2 Mds € de CA en quasi-totalité hors de France. C'est une course à la diversification de leur offre que se livrent les leaders mondiaux afin de devenir des référents polyvalents. Appelons cela mondialisation et concentration des forces : AUSY en fait maintenant partie comme cheval de bataille numérique du groupe RANDSTAD. C'est aussi une nécessité pour AUSY de croître pour conserver sa part de référencement auprès des grands comptes dont les listes restreintes fondent comme neige au soleil, il n'est pas rare de voir des top 3 ou top 5 en lieu et place de top 10 il y a quelques années... L'autre impératif est de développer son activité à l'international dans le même but de prétendre encore servir les intérêts des grands donneurs d'ordre de ce monde.
Cette course effrénée à la diversification et à l'adaptation aux nouvelles technologies rend difficilement lisible de façon simple les activités des acteurs du secteur. Ceux-ci sont donc identifiés tantôt ESN, tantôt ICT, ou bien les deux, voire de façon alternative suivant les communications. Pour résumer, la différence entre ESN et ICT se situe au niveau de la finalité des missions. Les ESN gèrent des applications et plus généralement des projets touchant la gestion des entreprises. L’activité des ICT porte d’abord sur l’externalisation de la R&D pour la conception et/ou la fabrication des produits mais aussi sur l’informatique scientifique, technique, industrielle et embarquée. Alors AUSY : ESN ou ICT ? Eh bien , les deux en fait ! Les ICT s'emparent d'une part significative de l’activité ESN notamment en intervenant au niveau des SI de gestion des entreprises. On voit donc bien que ces notions commencent à converger sérieusement par l'évolution rapide des besoins du marché. Cette décennie s'achève en trombe avec l'émergence des technologies SMACS (Social, Mobilité, Analytics, Cloud et Sécurité) formant une transformation numérique globale. AUSY intervient donc respectivement sur chacun des segments d'une part en conseil et services numériques pour les systèmes d'informations, et d'autre part en conseils et technologies par la R&D externalisée. L'ambition de croissance pour AUSY porte depuis plusieurs années majoritairement sur ce dernier secteur sans toutefois parvenir à développer suffisamment de moyens pour y parvenir. C'est là tout l'enjeu du chantier de modernisation de la DPF dont nous parlons par ailleurs. AUSY a longtemps communiqué sur un équilibre des activités entre métier des systèmes d'informations et des systèmes industriels , les changements actuels imposent maintenant un autre prisme pour décliner son activité : les SI et la R&D.
Le graphique ci-dessous illustre la position d'AUSY (données 2016 avant rachat) par rapport au club des A, en référence à l'époque où AUSY et ses concurrents directs avaient choisi des noms permettant d'être en haut du classement alphabétique dans les annuaires professionnels de jadis. Nous n'avons ainsi jamais vraiment joué dans la même cour mais l'heure est venue de viser la cour des grands avec un premier saut permettant d'atterrir au fameux milliard d'euros. Le groupe ASSYSTEM a cédé 60% de son activité à un fonds d'investissement en 2017 afin de se recentrer sur le secteur du nucléaire, son métier d'origine. Exit donc vers le deuxième peloton pour ce dernier dont nous avons fait figurer les exercices 2016 et 2017 pour comparaison. Grâce aux informations en notre possession, nous avons pu placer la position actuelle d'AUSY pour cette année 2018. L'activité consolidée, compte tenu du rachat de l'allemand esolve et de l'intégration des activités de conseils belge et luxembourgeoise de RANDSTAD ainsi que sa filiale YACHT, devrait avoisiner pour l'heure les 600 M€ de CA pour un effectif groupe de 6500 salariés environ.
A l'automne 2017, les moyens de développement sont au passage alors rapidement évoqués : cette ambition 2020 sera alimentée à la fois par la croissance externe mais aussi par la croissance organique en ambitionnant une meilleure gestion du turn-over et en visant une efficacité des process et des outils plus performants. Ces derniers éléments doivent participer à l'atteinte d'un label "Great place to work" tel qu'évoqué par notre nouveau propriétaire RANDSTAD. A ce stade, la stratégie, totalement absente au moment des entretiens avant l'OPA, est ici réduite à des objectifs sans déclinaison de moyens particuliers. RANDSTAD exprime la volonté de confier à AUSY le rôle de plateforme de développement de l'activité de conseil en SI et R&D externalisé. Quelques pistes de développement sont évoquées : élargir notre offre vers les métiers de l'infrastructure (administration système, réseaux), mieux accompagner la transformation digitale de nos Clients en portant des solutions plutôt que de vendre une technologie, prendre en charge la gestion des petits fournisseurs de nos clients. La croissance externe se réalisera par acquisitions en lien avec des marchés ciblés (en n'écartant pas l'hypothèse d'étude d'Entreprises en difficulté) sur les mêmes périmètres actuels : France, Allemagne, Belgique. Voilà qui clôt le chapitre de la stratégie externe , comme à l'habitude peu bavarde et calquée sur des principes d'opportunité et de suivisme. Nous restons là sur notre faim, nous souhaiterions de véritables discours ambitieux sur une montée en gamme et l'orientation vers des secteurs technologiques innovants et porteurs : robotique, cryptomonnaie, big data, intelligence artificielle, cybersécurité. A l'objectif de croissance qui répond à l'accélération de la concentration des entreprises de notre secteur, nous adjoindrions une réponse stratégique permettant un avantage concurrentiel. Le changement évoqué par "horizon 2020", que nous allons vous expliquer, est pour nous une opportunité de changer d'approche, d'anticiper.
Plusieurs axes de progrès interne sont évoqués : mieux gérer le turn-over, investir sur les talents et savoir les retenir, être efficace dans nos process et bannir les pertes de temps générant une baisse de productivité, l'appropriation des objectifs de l'Entreprise par tous, une meilleure communication dans la presse, de vrais parcours de carrière à présenter aux candidats. Bref, tout un beau tableau auquel on ne peut qu'adhérer mais sans encore alors de projets d'actions concrètes.
Il faut toutefois relever que ce plan stratégique n'est plus aussi contraignant pour AUSY que par le passé : n'étant plus une Entreprise cotée en Bourse, l'obligation pour AUSY de tenue à échéance des résultats n'est plus autant critique. Ces engagements sont communiqués aux équipes en interne de l'Entreprise et non plus annoncé à un marché d'investisseurs potentiels comme auparavant. Ce plan prévu initialement sur cinq ans puis revu à trois ans, s'il est important pour notre avenir, pourrait voir son échéance prolongée au delà de 2020, comme notre Direction le sous-entend. Cela nous amène à évoquer la politique de RANDSTAD en matière de communication financière, qui si elle sert les intérêts de notre propriétaire, pénalise grandement notre Entreprise et nos clients. En effet, RANDSTAD consolide l'ensemble de son activité et communique annuellement ses résultats par l'Entreprise mère néerlandaise RANDSTAD NV cotée au marché d'Amsterdam. Le document de référence du groupe RANDSTAD n'évoque qu'une activité consolidée et ne détaille pas les résultats par filiale. Cette culture de l'opacité est assumée et tranche radicalement avec ce que nous avons connu, les effets en ont été immédiat et le dernier exercice connu dans le détail pour AUSY remonte maintenant à 2015... Depuis lors, nous n'avons accès qu'à des liasses fiscales relatives au périmètre France que nous représentons. Adieu donc les informations consolidés certifiées, nous devons nous contenter d'informations glanées au gré des questions si toutefois la Direction d'AUSY s'estime en devoir de les fournir. La CFDT AUSY regrette cette situation mais redoutait cette issue ; il s'agit là de toute la frustration de la vie en filiale d'un groupe international. Pire encore, cette culture s'applique autant en externe qu'en interne, les informations d'activité trimestrielle demeurent à l'état de présentations projetées mais nous n'avons aucune support écrit sur le sujet à l'exception du minimum légal. Dans ce cadre, les perspectives économiques et la stratégie financière qui doit en résulter est du même acabit : réduite voire inexistante. Le travail va donc être colossal pour collecter suffisamment de matière et éviter de vivre la période 2015-2020 autrement que dans un tunnel pourvu de deux panneaux de signalisation "Le milliard" et "Les 10 000 collaborateurs". C'est dit sur la finance et nous y reviendrons. En supplément de l'affichage financier, la prise de conscience est actée dans les propos tenus par notre Président sur la nécessité de changer de culture. C'est donc en ce sens que des ateliers de réflexion ont été engagés à l'automne 2017.
C'est sous ce nom aux airs de prière (lol) qu'un chantier de réflexion fut amorcé avant même le rachat effectif d'AUSY par RANDSTAD. Partant du constat d'un déficit de croissance principalement dû à un turn-over trop important et au plafonnement du recrutement, les dirigeants d'AUSY (et sans doute sous l'impulsion de notre futur propriétaire) ont initié une démarche méthodologique. L'objectif avoué est de réinventer une culture propre à AUSY capable de générer de la fierté, de fidéliser ainsi les salariés et donc baisser le turn-over. L'intention est louable mais non dénué d'intérêt pour l'Employeur qui désire ainsi créer un avantage concurrentiel. On est bien là dans le précepte great place to work prôné par RANDSTAD qui désire ainsi placer AUSY comme une "marque-label" sur son étagère. Oui, mais comment passer de l'affichage à une réalité concrète ?
Accompagné d'un cabinet spécialisé, des ateliers de parole (intitulés labo culture) constitués d'un échantillon des différentes populations de l'Entreprise ont fait émerger les tristes perceptions actuelles vécues par les acteurs : un problème de turn-over, un manque de liens communs, une vision à court-terme, une culture du résultat, du respect des règles, l'insuffisance de communication interne, le manque de reconnaissance, un déficit de politique salariale. Autrement dit un constat lucide que votre syndicat préféré aurait pu dresser gratuitement en quelques minutes, tout autant qu'une illustration par l'exemple relevée par Brice (Directeur des Opérations) et Ludovic (Directeur Exécutif) chargés de mission du projet Horizon 2020. Ceux-ci ont évoqué le constat que le lien assistante-consultant s'avère stratégique : quoi de plus logique pour nos consultants en mission Client dont c'est bien souvent le point d'entrée et d'interface régulier avec AUSY ? Et pourtant ce lien est cassé pour 70% des consultants en raison des rotations de périmètre : ce qui peut s'avérer positif pour les assistantes se révèle ainsi contre-productif pour les consultants... Un paradoxe comme d'autres qui perdurent dans notre Entreprise et auxquels il est temps de prêter plus d'attention.
Passée cette étape introspective, d'autres séries d'ateliers ont permis d'identifier des thèmes porteurs de la nouvelle image désirée pour l'horizon 2020. Ceux-ci se répartissent en quatre familles : l'innovation (concours d'innovation, workshop, projets innovants, communications, articles, showroom), la performance (satisfaction client et consultant, turn-over, cooptation), l'éthique (bienveillance, équilibre, épanouissement, respect, transparence) , le développement des équipes (valoriser l’alternative de rupture, rendre possible la créativité au quotidien, libérer l’envie d’entreprendre). Ce monde idéal a ensuite du être résumé en une phrase par les équipes des ateliers, cela a abouti à la synthèse suivante (à répéter chaque soir au coucher façon méthode Coué) :
" Nous sommes AUSY - une communauté créative qui dessine avec vous
l'entreprise de demain, éthique et performante
Un bien joli résumé, il faut l'avouer mais peut-on ainsi concilier éthique et performance ? quelle définition attribuer alors à la performance ? Nous ne verserons pas dans l'optimisme béat car à notre sens un curseur reste à positionner : la transformation d'une culture du résultat signature de notre Entreprise depuis l'ère "MORSILLO" (soit 2004) à une culture responsable et profitable ne peut se considérer sans quelques concessions à la performance économique... Quels sont donc les marges de manoeuvre acceptables par RANDSTAD ? mystère sur ce point pour l'heure. Il s'agit là pour nous de sacrifices au profit mais aussi d'investissements concrets. Certains ont pu voir le jour depuis comme le chantier de la digitalisation et le travail sur l'espace en Entreprise, l'avenir nous en dira plus mais aucun budget prévisionnel d'ensemble n'est avancé afin d'évaluer la volonté et l'engagement de nos Dirigeants.
Chacun des thèmes présente des étapes d'objectifs pour les années 2018, 2019 et 2020. Nous restons songeurs sur le thème performance où l'ambition 2020 est de maîtriser le turn-over à un taux de 15% en lieu et place des 35 à 40% d'aujourd'hui, tout en visant une moyenne de deux semaines d'inter-contrat pour les consultants, et 25% de cooptation parmi les recrutements. Nous considérons que c'est un véritable challenge (voire un miracle) d'atteindre en trois ans cet objectif de fidélisation à partir d'un tel existant. La mue nécessaire est gigantesque ! Et quand bien même, pourrions nous contrarier ce turn-over systémique bien caractéristique d'une ESN qui juniorise en consommant constamment à outrance du frais diplômé ? Cela implique un changement radical de modèle, une montée en gamme de nos offres et un accroissement de l'activité en ER (delivery).
Le chantier innovation semble plus accessible si toutefois la Direction d'AUSY donne enfin les moyens de capitaliser et permette aussi de libérer du temps aux équipes pour favoriser le travail sur des projets innovants nécessitant un temps non négligeable amont (présentation d'un dossier) et aval (communication, publication). Cet item, s'il aboutit dans de bonne conditions, est une source de perte immédiate de profitabilité potentielle. Il faut donc avoir un raisonnement long terme, ce qui n'est pas dans l'habitude de nos dirigeants. Ce sera donc un vrai marqueur de changement.
Le thème éthique fait état d'un partage de la valeur ajoutée et d'objectifs communs valorisés : enfin ! dirions nous... La CFDT AUSY attend fermement des propositions de négociations sur ce thème du partage dans le cadre d'accord de participation et d'intéressement plutôt comme évoqué ici que de rémunération variable individualisé encore synonyme de course à la surcharge de travail. Cet item stratégique balance entre opérations de communications et d'animations qui peuvent relever d'activités socio-culturelles gérés par un CE digne de ce nom (comme des events familiaux) et évolutions sociales qui relèvent des prérogatives de négociations des syndicats. Dans ce cas, une embellie du dialogue social est incontournable de notre point de vue. La volonté d'AUSY est-elle aussi forte ? nous nous permettons d'en douter. Comment aussi ne pas parler de l'absence d'une vraie DRH interne orientée vers les salariés et permettant de décharger les managers d'une double fonction Commerce-RH qu'il ne peuvent pleinement assumer ? Pourquoi ne pas évoquer l'indispensable réflexion sur la définition d'objectifs plus équilibrés entre performance et éthique concernant nos managers ? Ou encore comment passer sous silence les inégalités de traitement régulièrement constatés dans une Entreprise où chaque DOP fait régner une loi particulière tout en la modulant selon le profil du salarié ?
A notre grand regret ce chapitre social est bien incomplet car si on parle de distinction concurrentielle, il faut viser l'ambition de présenter un panel d'accords mieux-disants sur l'ensemble des problématiques actuelles toujours non cadrées chez AUSY (astreintes, déconnexion, politique de frais professionnels, qualité de vie au travail, gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, télétravail, épargne salariale, égalité professionnelle, etc... ). Mais peut-être que nos dirigeants attendent qu'une nouvelle majorité syndicale progressiste ne se dessine ? nous comptons donc sur vous au passage pour faire entendre votre voix à la prochaine échéance électorale qui aura une influence stratégique hors norme. Pour l'heure, le dialogue social est inexistant et l'ensemble des négociations est au point mort.
Le dernier thème consacré au développement des équipes révèle sans surprise un objectif de 4500 consultants en France soit la quote-part de l'objectif premier évoqué en début d'article. L'ambition affichée est d'atteindre 50% de consultants en engagement de résultats (ER), ce qui démontrerait comme nous l'évoquions l'orientation vers une montée en gamme de notre activité. L'accent est aussi marqué sur la promotion interne et la visibilité de parcours de carrière. Cette vision est portée notamment dans le chantier de la refonte de la DPF dont nous vous parlons par ailleurs.
Pour l'heure, notre sensation première est d'ordre cosmétique et nous pensons être en face d'effets d'annonce et d'une politique d'affichage ambitieuse destinée à servir une communication attractive. Mais il faut des changements concrets. Certes, des évolutions vont se faire jour à commencer par la chaîne d'outils animant la transformation digitale ayant pour vocation de moderniser et faciliter la vie de tous. D'autres prises de conscience sont d'ordre de signaux à changer tel que ne plus utiliser le terme shoot quand un manager positionne un consultant sur une affaire ou encore préférer l'usage du terme "manager" à celui de "commercial". Les porteurs du projet sont convaincus sincèrement du bien-fondé des intentions mais ne possèdent évidemment pas les clefs de décisions soigneusement détenues par nos dirigeants. L'argument pertinent de précipiter ce changement est de savoir profiter de la fenêtre d'opportunité que constitue un marché porteur : qui sait ce qui se décidera quand celui-ci va se retourner ? Comme justement évoqué par ces mêmes chargés de mission, l'image de trouver un équilibre s'impose (tel le Yin et Yang) et c'est en cela que nous nous questionnons sur ce fameux curseur éthique-performance.
Il faut bien reconnaitre ici que cette vision stratégique tranche radicalement avec les différents plans triennaux qui se sont succédé par le passé et dont la teneur était invariablement réduite à un paragraphe de quelques lignes en haut d'une page pourvu de larges marges... Nous sommes donc au pied d'une refonte complète de la culture d'AUSY, si toutefois elle aboutit. Il est à craindre que tout ne soit pas aussi simple et rapide à mettre en place en raison principalement d'un haut management encore éduqués à la seule culture du résultat. On ne change pas en l'espace de quelques mois un modèle qui a fait ses preuves économiques durant quinze ans si une révolution des esprits ne s'engage chez l'ensemble des dirigeants. Différents chantiers sont en cours et attestent déjà de l'incarnation de changements prochains, il y manque pourtant une réelle coordination pour y donner une cohérence d'ensemble et une large communication pour favoriser l'adhésion et la participation de toutes les équipes. On nous assure que rien n'arrêtera cette vague de fond qui doit s'imposer aux esprits les plus rétifs pourvu que la conjoncture ne se retourne pas... Malheureusement, tant que le point de non retour n'est pas atteint, le risque d'échec partiel demeure. Les porteurs de cette mission sont véritablement moteurs du changement mais vivent avec frustration le rythme actuel insuffisant. Alors donnons-leur par cette tribune et donnez-leur par votre relai le soutien nécessaire pour obtenir moyens humains, matériels et financiers capables d'adresser l'ensemble du changement promis.